É isso ai pessoal! Mais um ano!
Um ótimo 2010 para todos nós!
Abraço,
Jefferson Floriano
DESCARTE
Algo curioso que Bukowitz e Williams (2002, p.337) dizem, é que “as organizações tendem a agarrar-se ao conhecimento que desenvolveram, mesmo que ele não esteja mais fornecendo qualquer vantagem competitiva direta.” Porém, enfatizam Bukowitz e Williams (2002, p.337) “[...] algumas formas de conhecimento podem ser mais lucrativas se forem utilizadas por elementos externos à organização.”
Assim como a maioria das pessoas acumulam tranqueiras e encontram enorme dificuldade em desapegar-se e livrar-se delas, as organizações também encontram dificuldade em abandonar as atividades e os recursos que outrora produziu resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em realocá-los, com freqüência fora da organização, são de difícil negociação. No entanto, as organizações podem obter benefícios significativos, se despojando do conhecimento que já não satisfaz mais os seus objetivos estratégicos. Despojar-se do conhecimento que não é mais importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é estrategicamente importante. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Assim como a maioria das pessoas acumulam tranqueiras e encontram enorme dificuldade em desapegar-se e livrar-se delas, as organizações também encontram dificuldade em abandonar as atividades e os recursos que outrora produziu resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em realocá-los, com freqüência fora da organização, são de difícil negociação. No entanto, as organizações podem obter benefícios significativos, se despojando do conhecimento que já não satisfaz mais os seus objetivos estratégicos. Despojar-se do conhecimento que não é mais importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é estrategicamente importante. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
CONSTRUA E MANTENHA
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), cada vez mais as organizações construirão conhecimento por meio dos seus relacionamentos com os colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e comunidades nas quais operam e mesmo com seus concorrentes, pois afinal, agregar valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, que enfatizam o comando e o controle diretos das pessoas, a ceder espaço para um estilo mais simplificado, que enfatizam a gestão dos ambientes e dos capacitores. Para as autoras, esse passo no processo de gestão do conhecimento, assegura que o futuro conhecimento manterá a organização viável ou competitiva.
Bukowitz e Williams (2002, p.277), dizem que “as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também devem integrar as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da atividade diária.” As autoras citam ainda que, quando um recurso é volátil como o conhecimento, as atividades estratégicas não devem ficar em segundo plano, ou seja, os incêndios diários podem tanto criar quanto destruir o conhecimento que será ou acumulado ou dissipado no vácuo de gestão estratégica.
Bukowitz e Williams (2002, p.277), dizem que “as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também devem integrar as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da atividade diária.” As autoras citam ainda que, quando um recurso é volátil como o conhecimento, as atividades estratégicas não devem ficar em segundo plano, ou seja, os incêndios diários podem tanto criar quanto destruir o conhecimento que será ou acumulado ou dissipado no vácuo de gestão estratégica.
AVALIE
Quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os dois fluxos do processo geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o “Obtenha”, o “Utilize”, o “Aprenda” e o “Contribua” situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade ou demanda específica e imediata. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático, exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia, mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes, os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático, exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia, mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes, os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
UTILIZE
Quando se trata de utilizar a informação, dizem Bukowitz e Williams (2002), a efetividade e a eficiência não são mais satisfatórias, pois a inovação tornou-se a máxima do dia. As organizações questionam como seus colaboradores podem combinar a informação de maneira que eles satisfação o cliente com exclusividade.
“A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para uma aplicação inovadora do conhecimento.
“A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para uma aplicação inovadora do conhecimento.
OBTENHA
A maioria das organizações de hoje tem feito investimentos maciços em tecnologia da informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa. Porém o que vemos hoje é uma pilha de gigabytes nas estações de trabalho e nos servidores. A internet também acumula um número inimaginável de informações. Mas o que muitas destas organizações se deram conta, é que não basta ter ‘informações’, é preciso utilizá-las, é preciso transformá-las em conhecimento.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), os colaboradores na era do conhecimento, enfrentam o desafio de depurar pilhas de informações irrelevantes para obter a pepita indispensável para as suas necessidades. A tecnologia de informação é tanto o infrator quanto o guarda de trânsito para esse passo do processo de gestão do conhecimento. Se por um lado a TI abriu as comportas da informação, por outro lado, os sistemas de TI tronam-se cada vez mais inteligentes e capazes de direcionar as pessoas por labirintos de irrelevâncias, até a informação que elas necessitam.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), os colaboradores na era do conhecimento, enfrentam o desafio de depurar pilhas de informações irrelevantes para obter a pepita indispensável para as suas necessidades. A tecnologia de informação é tanto o infrator quanto o guarda de trânsito para esse passo do processo de gestão do conhecimento. Se por um lado a TI abriu as comportas da informação, por outro lado, os sistemas de TI tronam-se cada vez mais inteligentes e capazes de direcionar as pessoas por labirintos de irrelevâncias, até a informação que elas necessitam.
MONOGRAFIA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
Caros colegas,
Conclui minha especialização (Gestão do Conhecimento Aplicada aos Negócios Competitivos) em (2007) e entreguei minha monografia em (2009).
A monografia completa pode ser acessada na biblioteca da SBGC (http://www.sbgc.org.br/sbgc/portal/). Procure pelo autor "FLORIANO" ou pelo título "TIMBÓ" .
Irei postar a conta-gotas, os trechos que julgo mais interessantes aqui no blog.
Sendo assim, vamos compartilhar o conhecimento!
Forte abraço,
Jefferson Fabrício Floriano
MONOGRAFIA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
A fundamentação teórica que utilzei, apresenta os conceitos de Gestão do Conhecimento e as etapas propostas para a implementação da Gestão do Conhecimento em uma organização. A obra balizadora da pesquisa, e que fornece o questionário aplicado, é o livro “Manual de Gestão do Conhecimento”. Cabe ressaltar que o livro escrito por Wendi R. Bukowits e Ruth L. Williams, sócias participantes grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers, foi traduzido para o português pela divisão ICAS – Intellectual Capital Advisory Services.
Figura - Estruturação do processo de gestão do conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p.24
DOWNLOAD AQUI!
09.09.09. Hoje é dia do Administrador
Os administradores brasileiros comemoram 44 anos de regulamentação profissional.
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.
O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68.
"9 DE SETEMBRO, DIA DO ADMINISTRADOR"
Administrar incertezas, assumir riscos, vencer desafios, conquistar resultados pela competência profissional, tem sido a luta contínua de todo Administrador Catarinense.
Administrador, parabéns pelo seu dia!
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.
O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68.
"9 DE SETEMBRO, DIA DO ADMINISTRADOR"
Administrar incertezas, assumir riscos, vencer desafios, conquistar resultados pela competência profissional, tem sido a luta contínua de todo Administrador Catarinense.
Administrador, parabéns pelo seu dia!
Excelente material... Fica a dica...
O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.
Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.
Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool.
No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.
A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é: advance@advancemarketing.com.br
Abraço,
Ontem, 31/08, foi o dia do blog. Este dia foi escolhido pelo fato de que a data lembra a grafia de Blog (31/08), e a ideia é divulgar 5 blogs para que outras pessoas possam conhecê-los!
Ainda em tempo, divulgo os meus:
http://kmol.online.pt/
http://ricardosaldanha.wordpress.com/
http://www.conhecimentoeti.com/
http://www.josedornelas.com.br/
http://qualiblog.wordpress.com/
Abraços,
Filósofo cria língua universal para web e prevê nova revolução do conhecimento
Filósofo cria língua universal para web e prevê nova revolução do conhecimento
Para Pierre Lévy, web semântica vai transformar maneira de fazer ciência.
Em breve, aposta francês, computadores saberão como 'traduzir' conceitos.
Qual será???
Qual será o bem mais valioso de uma organização do conhecimento?
Aguardo respostas!
Abraço,
________________________________________________
Rafael Ramos disse...
Boa Rafael! Valeu pela contribuição.
Acredito que o objetivo geral da Gestão do Conhecimento seja a conjunção de estratégia organizacional, estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela coletivamente sabe, com a finalidade de criar valor para as partes interessadas. As organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível, processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é peça-chave.
Abraço,
Jefferson Floriano
Aguardo respostas!
Abraço,
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Rafael Ramos disse...Jefferson,
A última palavra da sua pergunta já a responde! Conhecimento!
Por outro lado, tenho visto organizações com pessoas extremamente capazes, porém, mal administradas. Ou seja, o conhecimento existe, porém, é gerido de forma ineficiente.
E aí? O bem mais precioso seria o conhecimento ou o conhecimento aplicado à ação, seguindo uma famosa frase de Peter Drucker?
Grande abraço!
Boa Rafael! Valeu pela contribuição.
Acredito que o objetivo geral da Gestão do Conhecimento seja a conjunção de estratégia organizacional, estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela coletivamente sabe, com a finalidade de criar valor para as partes interessadas. As organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível, processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é peça-chave.
Abraço,
Jefferson Floriano
MONOGRAFIA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
De acordo com Choo (2003), organizações do conhecimento, são aquelas que possuem informações e conhecimentos, tornando-as capazes de percepção e discernimento. Já Garvin (2003) sugere que uma empresa baseada em conhecimento é aquela que reconhece que a aprendizagem, como recurso estratégico. Além disso, as organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível, processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é essencial.
Você concorda?
Abraço,
Você concorda?
Abraço,
Organograma
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise. (fontes: www.guiarh.com.br, www.infoescola.com).
Segue um exemplo que recebi em minha graduação que é simplesmente incrível. Se olharmos para um vendedor de pipocas - aqueles dos carrinhos - e tomarmos esse empreendimento por uma empresa... o que vemos? Qual o organograma dessa empresa?
Mas só há o vendedor de pipocas, alguém deve estar exclamando.
Sim, há somente o vendedor de pipocas, porém, ele assume a função de:
Compras - quando precisa ir ao mercado comprar azeite, milho, sal, etc.
Suprimentos/Estoques - Quando gerencia os níveis de estoques e necessidades de compras.
Produção - Quando põe o milho pra estourar.
Vendas/Marketing - Quando localiza um bom ponto para estacionar o carrinho, quando mantém a pipoca atraente, quando chama o cliente pra comprar, etc...
Financeiro - Administrando os seus trocados.
E se continuarmos, a empresa tomará mais corpo.
Portanto lembre-se, nunca pense em pessoas ou nomes quando montar um organograma. Pense em funções ou áreas.
Até+!
Joe Calhoon
“Prioridades começam com um verbo, terminam com uma data e têm alguma coisa que pode ser medida no meio”
MONOGRAFIA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
Há 35 (trinta e cinco) anos da primeira "lata" ter sido fabricada, os investimentos em capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de refrigerante vazia pese apenas 14 (quatorze) gramas, cerca de ¾ (três quartos) do peso original, ou seja, menos material e mais ciência; 25% (vinte e cinco) dela é conhecimento puro. Outro aspecto de ação do conhecimento, é a elevada quantidade do alumínio que é reciclado (3 (três) em cada 4 (quatro) latas), se deve a uma nova tecnologia que consome somente 5% (cinco) da energia necessária à produção de uma folha de alumínio, se comparado ao início do processamento com matéria-prima virgem. Agora, com mais cérebro, temos a mesma quantidade de refrigerante com menos material e energia. (STEWART 1998)
O fato de poder amassá-la com a mão quando vazia, contrasta com sua sustentabilidade quando cheia, e podendo ser empilhada até 2 (dois) metros de altura, além da resistência a uma gama de temperaturas. Sua auto-sustentação no empilhamento é produzida pelo gás em seu interior, onde se tem uma menor quantidade de metal para manter uma tremenda rigidez. Tal rigidez é provocada por algo que não vemos. Assim é o conhecimento, ao mesmo tempo em que é intangível, provoca grandes transformações nos produtos e serviços desta nova economia. (STEWART 1998)
Neste momento, pouco mais de um século e meio após a aparição pública do metal alumínio, surgem protótipos de recipientes de papel. Cabe a indagação; em quanto tempo estarão substituindo, com vantagem, as de alumínio? Quais outros materiais o conhecimento nos permitirá utilizar?
Forte abraço,
Floriano
MONOGRAFIA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
Caros colegas,
Conclui minha especialização (Gestão do Conhecimento Aplicada aos Negócios Competitivos) em (2007) e entreguei minha monografia em (2009).
A monografia completa pode ser acessada na biblioteca da SBGC (http://www.sbgc.org.br/sbgc/portal/). Procure pelo autor "FLORIANO" ou pelo título "TIMBÓ" .
Irei postar a conta-gotas, os trechos que julgo mais interessantes aqui no blog.
Sendo assim, vamos compartilhar o conhecimento!
Forte abraço,
Jefferson Fabrício Floriano
KM 2009
A SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, realizará em Salvador-BA em conjunto com SBGC - BA, o KM Brasil 2009 - 8º edição do Congresso Brasileiro de Gestão Do Conhecimento, no período de 23 a 25 de setembro de 2009.
O evento reunirá profissionais do Brasil e de outros países, reconhecidos nacional e internacionalmente, com o objetivo de discutir as dimensões, pessoas, processos e tecnologia em Gestão do Conhecimento. As temáticas serão abordadas segundo a visão dos setores acadêmico, privado, público e terceiro Setor, mediante atividades de debates, dinâmicas, mesas-redondas, grupos de trabalho, propiciando a interação dos palestrantes com os congressistas.
O evento reunirá profissionais do Brasil e de outros países, reconhecidos nacional e internacionalmente, com o objetivo de discutir as dimensões, pessoas, processos e tecnologia em Gestão do Conhecimento. As temáticas serão abordadas segundo a visão dos setores acadêmico, privado, público e terceiro Setor, mediante atividades de debates, dinâmicas, mesas-redondas, grupos de trabalho, propiciando a interação dos palestrantes com os congressistas.
O que é o conhecimento?
O que é o conhecimento? Para Nonaka e Takeuchi (1997) esta é a pergunta cujo processo de busca para uma resposta, tem feito parte da história da filosofia, desde o período grego. Segundo os filósofos, o conhecimento pode ser entendido como uma crença verdadeira justificada, apesar das diferenças entre racionalismo e empirismo. Dizem os autores que essa definição de conhecimento, “no entanto, está longe de ser perfeita em termos lógicos”. De fato, “[...] nossa crença na verdade de uma coisa não constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa [...]”, asseguram os autores, deste modo existe uma chance, mesmo que diminuta, de que nossa convicção esteja equivocada. Para descobrir o conhecimento fundamental, sem prova sobre o qual seria possível estabelecer todo e qualquer conhecimento, os filósofos ocidentais pesquisaram um método que os ajudasse a estabelecer a verdade indubitável do conhecimento. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 24)
PRÁTICAS E TECNOLOGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muito se fala que TIC não é Gestão do Conhecimento. Partindo dessa premissa, fui pesquisar quais são as principais "práticas" de G.C. utilizadas pelas organizações em geral. Abaixo as que identifiquei. Nos próximos post pretendo falar sobre cada uma delas.
Mapeamento e Modelagem de Processos
Normalização e Padronização
Mapeamento de Conhecimentos
Gestão de Competências
Gestão de Marcas e Patentes
Gestão Integrada por Sistemas de Informação (ERP)
Gestão do Relacionamento com os Clientes (CRM)
Gestão Estratégica (BSC)
Bussines Intelligence
Benchmarking
Inteligência Competitiva
Coaching
Mentoring
Aprendizagem Organizacional
Comunicação Institucional
Comunidades de Prática
Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Memória Organizacional
Portais Corporativos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Normalização e Padronização
Mapeamento de Conhecimentos
Gestão de Competências
Gestão de Marcas e Patentes
Gestão Integrada por Sistemas de Informação (ERP)
Gestão do Relacionamento com os Clientes (CRM)
Gestão Estratégica (BSC)
Bussines Intelligence
Benchmarking
Inteligência Competitiva
Coaching
Mentoring
Aprendizagem Organizacional
Comunicação Institucional
Comunidades de Prática
Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Memória Organizacional
Portais Corporativos
A Hora do Planeta 2009
Junte-se a nós neste movimento de alerta contra o aquecimento global.
Dia 28/03/2009 vamos apagar as luzes por 60 minutos (20:30-21:30)
A Hora do Planeta 2009 espera alcançar mais de um bilhão de pessoas em mil cidades ao redor do mundo, convidando comunidades, empresas, organizações e governos a participarem deste ato simbólico histórico pelo futuro da Terra.
Dia 28/03/2009 vamos apagar as luzes por 60 minutos (20:30-21:30)
A Hora do Planeta 2009 espera alcançar mais de um bilhão de pessoas em mil cidades ao redor do mundo, convidando comunidades, empresas, organizações e governos a participarem deste ato simbólico histórico pelo futuro da Terra.
Visual Thinking
O que é o chamado pensamento visual?
Entende-se por “visual thinking” o uso dos mais diferentes tipos de recursos visuais na comunicação ou no ensino, de simples esboços às complexas apresentações, passando por ilustração, fotografia, design, pintura, entre outros inúmeros recursos. Em resumo, a inteligente aplicação e exploração dos recursos visuais para uma comunicação mais objetiva e eficiente. Parafraseando e ampliando o famoso ditado, “Um recurso visual vale mais que mil palavras”.
A utilização dos recursos visuais está amplamente difundida no Brasil nos mais diferentes segmentos. Estivemos presentes na primeira edição desta conferência, que aconteceu em 2008 em Berlin, e ficamos impressionados com a quantidade de especializações dentro do pensamento visual e como isto realmente pode ser aplicado em várias áreas. Portanto, temos muito que aprender com os pesquisadores, estudiosos e acadêmicos no assunto. Eles aprofundam muito o tema. Escrevem, publicam e compartilham o conhecimento, o que é ótimo pra nós. Também estamos muito longe no que se refere à discussão do tema. Um exemplo é a própria participação brasileira no VizThink este ano. Somos os únicos brasileiros a participar do evento e também fomos os únicos “brazucas” a participar da primeira edição, realizada no ano passado.
Fonte: Propmark
Por Paulo Macedo
Gestão do conhecimento é ainda mais importante durante turbulências
Gestão do conhecimento é ainda mais importante durante turbulências
Para consultora, empresas devem criar ambiente favorável ao compartilhamento de informações
10.02.2009 - 16:49
Redação
A gestão do conhecimento é ainda mais necessária neste período de turbulência financeira global. Nesse sentido, as empresas devem criar um ambiente favorável ao compartilhamento de informações e que estimule a criatividade, propõe Rose Mary Juliano Longo, diretora da consultoria especializada em estratégia empresarial Transk e coordenadora da pós-graduação em Gestão Estratégia do Conhecimento do Senac-SP.
“A estratégia de mobilização de capital intelectual é muito mais importante do que antes. Quando a maré está calma, ninguém se preocupa. Agora é a hora de garantir que as pessoas tenham condições de criar para crescer”, comenta Rose Mary, que participou nesta terça-feira do comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo.
De acordo com ela, o modelo de liderança hierarquizado – de ordens de cima para baixo – é ultrapassado porque as companhias precisam se renovar constantemente para oferecer produtos e serviços competitivos e manter suas atividades. “Hoje, o caminho é a formação de redes colaborativas, o uso do conhecimento de todos como insumo estratégico da organização. Deve-se potencializar a inteligência coletiva”, comenta.
Para Rose Mary, o diferencial não está mais no acesso às informações, mas no uso que se faz delas, gerando valor agregado. As principais orientações da consultora são:
• Garantir bom clima organizacional: somente nesse cenário, os colaboradores ficam à vontade para trocar experiências e transmitir suas bagagens de conhecimento; caso contrário, a tendência é de introspecção.
• Remuneração condizente: os funcionários precisam de um incentivo adicional para mudar suas culturas e participar mais da construção do negócio. A empresa não pode exigir cada vez mais sem contrapartida.
• Missões e valores claros: os colaboradores têm que se identificar com a companhia.
• Comunicação da estratégia: é preciso sempre informar as metas a todos.
• Orçamento no tamanho certo: os recursos devem estar sempre vinculados ao planejamento. Isso parece óbvio, mas muitas vezes as empresas cometem equívocos neste sentido.
Rose Mary finalizou sua apresentação explicando que não basta apenas ter boas idéias. “A grande dificuldade das empresas está na execução dos novos planos e isso só acontece derrubando paradigmas, velhos mitos.”
Com Agência Amcham
http://cidadebiz.oi.com.br/paginas/47001_48000/47242-1.html
Para consultora, empresas devem criar ambiente favorável ao compartilhamento de informações
10.02.2009 - 16:49
Redação
A gestão do conhecimento é ainda mais necessária neste período de turbulência financeira global. Nesse sentido, as empresas devem criar um ambiente favorável ao compartilhamento de informações e que estimule a criatividade, propõe Rose Mary Juliano Longo, diretora da consultoria especializada em estratégia empresarial Transk e coordenadora da pós-graduação em Gestão Estratégia do Conhecimento do Senac-SP.
“A estratégia de mobilização de capital intelectual é muito mais importante do que antes. Quando a maré está calma, ninguém se preocupa. Agora é a hora de garantir que as pessoas tenham condições de criar para crescer”, comenta Rose Mary, que participou nesta terça-feira do comitê de Gestão de Pessoas da Amcham-São Paulo.
De acordo com ela, o modelo de liderança hierarquizado – de ordens de cima para baixo – é ultrapassado porque as companhias precisam se renovar constantemente para oferecer produtos e serviços competitivos e manter suas atividades. “Hoje, o caminho é a formação de redes colaborativas, o uso do conhecimento de todos como insumo estratégico da organização. Deve-se potencializar a inteligência coletiva”, comenta.
Para Rose Mary, o diferencial não está mais no acesso às informações, mas no uso que se faz delas, gerando valor agregado. As principais orientações da consultora são:
• Garantir bom clima organizacional: somente nesse cenário, os colaboradores ficam à vontade para trocar experiências e transmitir suas bagagens de conhecimento; caso contrário, a tendência é de introspecção.
• Remuneração condizente: os funcionários precisam de um incentivo adicional para mudar suas culturas e participar mais da construção do negócio. A empresa não pode exigir cada vez mais sem contrapartida.
• Missões e valores claros: os colaboradores têm que se identificar com a companhia.
• Comunicação da estratégia: é preciso sempre informar as metas a todos.
• Orçamento no tamanho certo: os recursos devem estar sempre vinculados ao planejamento. Isso parece óbvio, mas muitas vezes as empresas cometem equívocos neste sentido.
Rose Mary finalizou sua apresentação explicando que não basta apenas ter boas idéias. “A grande dificuldade das empresas está na execução dos novos planos e isso só acontece derrubando paradigmas, velhos mitos.”
Com Agência Amcham
http://cidadebiz.oi.com.br/paginas/47001_48000/47242-1.html
MAKE Award Brasil 2009
O Prêmio MAKE – Most Admired Knowledge Enterprise tem caráter simbólico, reconhecido internacionalmente e não envolve remuneração de qualquer espécie aos premiados. A premiação culmina em uma homenagem aos escolhidos, com entrega do prêmio à melhor empresa brasileira ou multinacional situada em solo brasileiro (que concorrerá com outros paises ao Prêmio MAKE Leaders, como melhor empresa do mundo - o ganhador de 2005 foi o Banco Mundial, em 2006, a Toyota pela segunda vez, em 2007 a Indiana Wipro e em 2008 a consultoria Mckinsey). O MAKE Award Brasil será entregue durante uma cerimônia realizada em São Paulo, paralelamente ao evento GMC 2009 – Global MAKE Conference, que abrangerá ainda, com menção honrosa, as melhores iniciativas nacionais em cada um dos oito critérios.
http://www.premiomake.com.br/
http://www.premiomake.com.br/
Gestão do Conhecimento e o Sistema Ecológico
“Quando a organização é entendida como um sistema ecológico, torna-se possível manter uma posição "e/e" em vez de uma "ou/ou" a respeito da gestão do conhecimento. A tecnologia da informação modifica o comportamento humano ao mesmo tempo em que esta a modifica. Os fracassos fertilizam o sucesso. A confiança e a mensuração contribuem para o sucesso do sistema. Cada uma predominando em momentos diferentes. A racionalidade e os atos de fé não são opções mutuamente exclusivas. Através das lentes do conhecimento sobre uma admirável organização, veremos o antropólogo social dar as mãos ao analista de aplicações de software.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.372)
DICA DE LEITURA: LEVANTAMENTO DAS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL
Encontrei o trabalho da Jaqueline Santos Barradas, e ele realmente é muito bom. Vale a pena conferir!
Segue o resumo do trabalho dela:
Em face da expansão global dos mercados e da competitiva economia baseada em conhecimento, o futuro será determinado pela habilidade em se usar sabiamente o conhecimento. A presente dissertação tem como objetivo levantar tendências da gestão do conhecimento (GC) no Brasil, considerando-se os conceitos estabelecidos na literatura nacional e internacional, a disseminação do tema junto aos especialistas brasileiros, os avanços práticos e teóricos recentes, as barreiras e dificuldades que permeiam as ações de implantação da GC, as avaliações e medição de resultados, e o questionamento quanto ao fato de ser esta um modismo ou não. Aponta os caminhos por onde a disciplina poderá fluir, possibilitando aos gestores públicos e privados tomar decisões mais coerentes e corretas. A metodologia de pesquisa apresenta-se em duas fases distintas: na primeira há um mapeamento da literatura nacional e internacional, e a segunda fase consiste na realização de 30 entrevistas com especialistas da área, tratadas por análise de conteúdo. Na análise dos resultados verificou-se a existência de duas abordagens distintas: uma por temas mais consolidados e convergentes, em que se encontram as discussões referentes à disseminação do tema, barreiras e dificuldades, medição de resultados e modismo; outra pelos temas menos consolidados, como a questão terminológica, os avanços práticos e teóricos e as tendências. Conclui-se que não houve um consenso nas respostas relativas às tendências, embora as mesmas se complementem e não inviabilizem as demais. A integração, a visão sistêmica e as redes ocupam lugar de destaque no pensamento de especialistas em GC no Brasil.
Acesse o trabalho aqui
Segue o resumo do trabalho dela:
Em face da expansão global dos mercados e da competitiva economia baseada em conhecimento, o futuro será determinado pela habilidade em se usar sabiamente o conhecimento. A presente dissertação tem como objetivo levantar tendências da gestão do conhecimento (GC) no Brasil, considerando-se os conceitos estabelecidos na literatura nacional e internacional, a disseminação do tema junto aos especialistas brasileiros, os avanços práticos e teóricos recentes, as barreiras e dificuldades que permeiam as ações de implantação da GC, as avaliações e medição de resultados, e o questionamento quanto ao fato de ser esta um modismo ou não. Aponta os caminhos por onde a disciplina poderá fluir, possibilitando aos gestores públicos e privados tomar decisões mais coerentes e corretas. A metodologia de pesquisa apresenta-se em duas fases distintas: na primeira há um mapeamento da literatura nacional e internacional, e a segunda fase consiste na realização de 30 entrevistas com especialistas da área, tratadas por análise de conteúdo. Na análise dos resultados verificou-se a existência de duas abordagens distintas: uma por temas mais consolidados e convergentes, em que se encontram as discussões referentes à disseminação do tema, barreiras e dificuldades, medição de resultados e modismo; outra pelos temas menos consolidados, como a questão terminológica, os avanços práticos e teóricos e as tendências. Conclui-se que não houve um consenso nas respostas relativas às tendências, embora as mesmas se complementem e não inviabilizem as demais. A integração, a visão sistêmica e as redes ocupam lugar de destaque no pensamento de especialistas em GC no Brasil.
Acesse o trabalho aqui
Sofware web para mapas mentais
Eu já havia postado o conceito de mapas mentais.
Segue a dica...
Achei um software para desenhar seus mapas mentais na web.
Ele é o Mind42.com (http://www.mind42.com/)
Abraço,
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