Muito se fala que TIC não é Gestão do Conhecimento. Partindo dessa premissa, fui pesquisar quais são as principais "práticas" de G.C. utilizadas pelas organizações em geral. Abaixo as que identifiquei. Nos próximos post pretendo falar sobre cada uma delas.
Mapeamento e Modelagem de Processos
Normalização e Padronização
Mapeamento de Conhecimentos
Gestão de Competências
Gestão de Marcas e Patentes
Gestão Integrada por Sistemas de Informação (ERP)
Gestão do Relacionamento com os Clientes (CRM)
Gestão Estratégica (BSC)
Bussines Intelligence
Benchmarking
Inteligência Competitiva
Coaching
Mentoring
Aprendizagem Organizacional
Comunicação Institucional
Comunidades de Prática
Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Memória Organizacional
Portais Corporativos
Manual de Gestão do Conhecimento - Ferramentas e técnicas que criam valor para a Empresa
Esta obra, que está em sua segunda edição nos Estados Unidos e é novidade por aqui, tem o objetivo de ser um guia prático para as empresas e profissionais que não só se interessam pelo tema, como o consideram imprescindível.
Segundo os autores, consultores norte-americanos da PriceWaterhouseCoopers, muitos dos recursos de valor mais importantes para as organizações, ou seja, as pessoas e os conhecimentos que elas têm nas cabeças - jamais podem ser propriedade da organização. “De fato, um dos maiores desafios do profissional de gestão do conhecimento (GC) é encontrar maneiras de derivar valor de um recurso que, além de não poder ser propriedade, com freqüência, é efêmero”, ressaltam Burowitz e Williams.
Na opinião de Olga Colpo, consultora da PriceWaterhouseCoopers no Brasil, a gestão do conhecimento está caminhando para ser a prioridade máxima das organizações. Isto acontece em função da urgência e da necessidade premente de diferenciação por meio do conhecimento, sendo essa a fonte clara de competitividade duradoura. “As empresas que investem realmente em ações e processos estratégicos capazes de torná-las cada vez mais competitivas e líderes já se conscientizaram que têm que gerar o fluxo de conhecimento para produzir valor proveniente de seu capital intelectual”, afirma a consultora.
O Manual de Gestão do Conhecimento tem o objetivo de habilitar executivos e gerentes a avaliar as capacidades e as deficiências da sua organização. O livro traz um conjunto de ferramentas para a estruturação de processos de gestão do conhecimento, a partir de um diagnóstico inicial da situação. Além disso, os autores oferecem conceitos que embasam a implantação de projetos desta natureza.
Com estruturas similares, os capítulos fornecem não só a compreensão clara dos conceitos-chave, como a elaboração de programas de ação específicos para cada fase da estruturação dos processos. O livro reúne uma série de cases baseados em entrevistas com mais de 50 organizações.
Sobre os autores
Wendi Burowitz participa do grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers, no qual utiliza sua experiência em gestão do conhecimento para promover o desenvolvimento da prática de criar e extrair valor do capital intelectual. Junto aos clientes, tem aberto novos caminhos com projetos que trabalham fontes inexploradas, mas capazes de se transformarem em ativo intelectual. Na PricewaterhouseCoopers, Wendi também está envolvida com a implantação de um processo inovador de GAI que possa influir diretamente no crescimento da receita.
Ruth Williams também é membro do GAI, tendo o foco de suas atividades voltado para o desenvolvimento de práticas e ferramentas para implantar o processo em clientes da organização. Williams dirigiu estudos sobre comunidades on-line e novas lideranças, bem como projetos envolvendo empresas do porte de Motorola, Shell Oil, Ford Motor Company e Sun Microsystems.
Fonte:http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/livros/171002-manual_gestao_conhecimento.shtm
Criatividade versus Inovação
A economia mundial não é mais predominantemente industrial, hoje temos um mundo de mudanças rápidas e constantes, que exigem flexibilidade, rapidez, foco no/do cliente, inovação e uso intensivo do conhecimento. Se antes o mundo era determinístico e depois probabilístico, agora é estocástico.
Se por um lado a Gestão do Conhecimento é um conjunto de práticas, continuas e sistêmicas, no que tange à gestão de pessoas, gestão de processos e gestão da T.I.C (tecnologia da informação e comunicação), visando à consecução de objetivos organizacionais, a inovação por outro é produto da Gestão do Conhecimento e é diretamente responsável pelo sucesso e pela continuidade das organizações na Economia do Conhecimento.
Esse vídeo de Waldez Ludwig é ótimo para entendermos esse novo contexto:
http://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w
Se por um lado a Gestão do Conhecimento é um conjunto de práticas, continuas e sistêmicas, no que tange à gestão de pessoas, gestão de processos e gestão da T.I.C (tecnologia da informação e comunicação), visando à consecução de objetivos organizacionais, a inovação por outro é produto da Gestão do Conhecimento e é diretamente responsável pelo sucesso e pela continuidade das organizações na Economia do Conhecimento.
Esse vídeo de Waldez Ludwig é ótimo para entendermos esse novo contexto:
http://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w
Criatividade e Gestão do Conhecimento
Olhando a criatividade sobre o prisma de “motor de uma empresa competitiva”, esta comparação entre criatividade e G.C. desperta vários “insight´s”, e realmente nos faz repensar vários aspectos.
O primeiro deles é que criatividade não é mágica, não acontece ao acaso e o destino não escolhe as pessoas que serão “as” mais criativas do mundo. Todas as pessoas têm criatividade; algumas mais, outras menos, mas todas querem constantemente ser mais criativas – a criatividade pode e deve ser aperfeiçoada!
Outro aspecto interessante são as barreiras; sabemos que precisamos ser mais competitivos, que a concorrência pode ser mais criativa, e que isto é uma questão de sobrevivência. Mas muitas vezes não conseguimos ultrapassar os muros formados pelos vales mentais.
Então entra outra questão em cena: como ser mais criativo? Acredito que a primeira tarefa é entender por que não olhamos o mundo de forma criativa; entender nossos paradigmas e bloqueios. Outra tarefa seria desenvolver a criatividade existente, e para isto, acredito que devamos entendê-la melhor.
Outro aspecto que fica claro para mim, é que a criatividade e o conhecimento se relacionam de forma simbiótica, ou seja, a criatividade se encontra no meio do processo de formação do conhecimento, e quanto maior o conhecimento, maior será o potencial de uma criatividade mais desenvolvida.
O primeiro deles é que criatividade não é mágica, não acontece ao acaso e o destino não escolhe as pessoas que serão “as” mais criativas do mundo. Todas as pessoas têm criatividade; algumas mais, outras menos, mas todas querem constantemente ser mais criativas – a criatividade pode e deve ser aperfeiçoada!
Outro aspecto interessante são as barreiras; sabemos que precisamos ser mais competitivos, que a concorrência pode ser mais criativa, e que isto é uma questão de sobrevivência. Mas muitas vezes não conseguimos ultrapassar os muros formados pelos vales mentais.
Então entra outra questão em cena: como ser mais criativo? Acredito que a primeira tarefa é entender por que não olhamos o mundo de forma criativa; entender nossos paradigmas e bloqueios. Outra tarefa seria desenvolver a criatividade existente, e para isto, acredito que devamos entendê-la melhor.
Outro aspecto que fica claro para mim, é que a criatividade e o conhecimento se relacionam de forma simbiótica, ou seja, a criatividade se encontra no meio do processo de formação do conhecimento, e quanto maior o conhecimento, maior será o potencial de uma criatividade mais desenvolvida.
ENTENDIMENTO SOBRE O ARTIGO: GESTÃO DA CRIATIVIDADE (JOSÉ CLÁUDIO TERRA, DR.)
O artigo do José Cláudio Terra, Dr., uma autoridade em Gestão do Conhecimento no Brasil, explana sobre o descaso com que é tratada a gestão da criatividade pelas organizações da era do conhecimento (objeto de estudo de John Kao já em 1996, um dos pioneiros no assunto). Mostra que muito se conhece sobre as barreiras à criatividade, mas que pouco se faz para estimulá-la e utilizá-la para a criação de valor.
No inicio do artigo ele tenta contextualizar os conceitos até então dispersos, para melhor embasar seus argumentos no que ele chama das “possíveis abordagens para a questão da criatividade nas empresas” e para explanar sobre as principais contribuições do campo da psicologia para com o mundo corporativo.
Cita o autor que as abordagens sobre criatividade têm suas raízes na psicologia e que após analisar inúmeras abordagens (associacionismo, gestalt, psicanálise, análise fatorial, reação ao freudianismo, entre outras), verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros.
Também afirma que a criatividade é freqüentemente associada ao ponto de partida do processo de inovação, ou seja, está relacionada ao conceito de invenção, que por sua vez tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso, mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, vem se realizando cada vez mais em contextos muito mais amplos e envolvendo várias abordagens distintas.
O que todos os estudos e conceitos ressaltam, é que o processo criativo é fruto de um processo de liberação de “uma energia” para sanar uma atual angústia (problema). Senge (1990) ao invés do termo angústia, adota o termo “tensão criativa”, com sendo uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em conseqüência da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada, sendo que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver essa tensão criativa:
• Diminuir a discrepância (gap) percebida em virtude da incapacidade dos indivíduos de resolverem sua tensão emocional, a qual normalmente está associada à tensão criativa;
• Resolver a tensão criativa por meio de persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada pelo esforço consciente em visualizar e caminhar até o resultado esperado.
Já na segunda parte do artigo o autor traz à luz, algumas soluções práticas às organizações que desejam aplicar a gestão da criatividade, como por exemplo: contratar e reter os talentos certos, técnicas de treinamento da criatividade e conclui com uma visão holística como enfrentar os desafios desta árdua tarefa.
No que se refere à seleção de profissionais criativos, Terra argumenta que a função de recrutamento e seleção deve ser tratada como a mais estratégica diretamente relacionada à administração de RH, pois como reforça Sveiby (1997), essa seria uma das melhores decisões de investimento, e realmente efetivas para as empresas intensivas em conhecimento. Para ele, as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários.
O desafio para as organizações da era do conhecimento seria desta forma, possuir um processo para a seleção de indivíduos que realmente venham a contribuir para a construção e consolidação do capital intelectual, e consequentemente somarem no processo criativo e inovador visando à consecução do sucesso.
Na empresa para qual trabalho, a Gestão Consultoria, em nosso “Balanced Scorecard” (BSC) temos dentre vários objetivos estratégicos, um que está diretamente relacionado à perspectiva de aprendizagem e crescimento, o de “contratar e reter os talentos certos”. Este objetivo está enraizado na estratégia da empresa para alcançar e perseguir a eficiência e a inovação, para obtermos processos internos melhores e consequentemente atingirmos a satisfação dos clientes e o reconhecimento do mercado.
Atualmente o processo de recrutamento na Gestão se dá por indicação e a seleção é efetuada pelos sócios-diretores. Pretende-se terceirizar o recrutamento e seleção para que o candidato que chegue à entrevista com os diretores já tenha passado por uma criteriosa bateria de testes, objetivando-se um candidato com o perfil desejado. Como citado no manual da organização, a Gestão é uma empresa prestadora de serviços, e tem em seus colaboradores o principal esteio de sustentação e desenvolvimento. Na busca de profissionais qualificados e produtivos, relaciona-se abaixo as principais características desejáveis nos colaboradores da Gestão, considerando os aspectos técnicos, gerenciais, comerciais e comportamentais.
Aspectos técnicos
- Aperfeiçoamento profissional,
- Visão de empresa (Gestão/parceiros),
- Entendimento dos negócios do cliente,
- Domínio da tecnologia da informação,
- Qualidade de comunicação verbal e escrita.
Aspectos gerenciais
- Liderança,
- Manutenção da credibilidade de projeto,
- Planejamento, execução e controle de projeto,
- Contribuição para aperfeiçoamento dos produtos.
Aspectos comerciais
- Conhecimento de todos os produtos,
- Ampliação de serviços nos clientes,
- Fortalecimento da imagem institucional (Gestão e parceiros).
Aspectos comportamentais
- Assiduidade e pontualidade,
- Apresentação e aparência,
- Senso de responsabilidade,
- Proatividade (iniciativa, comprometimento, influência positiva),
- Equilíbrio emocional (relacionamento e cooperação),
- Maturidade e segurança profissional,
- Valores institucionais,
- Atitude ética.
Nota-se que o termo “criativo” ou “criatividade” não está explícito em nenhum dos aspectos, porém vários itens dependem da criatividade individual. Achei ótima a recomendação de Shapero (1985), que no processo de seleção, se utilizem perguntas do tipo: “Qual é a coisa mais criativa que você realizou nos últimos três anos?”, “Qual a coisa mais criativa que você já fez?”.
Como conclusão desta etapa, o artigo cita que a seleção de pessoas criativas talvez não seja a questão principal para as empresas. Mais importante pode ser o desafio de aumentar a criatividade da empresa por meio de contratações. Cita ainda que, empresas que contratam sempre pessoas com o mesmo perfil estariam atreladas ao passado e só assim as empresas conseguirão desenvolver novas perspectivas e criar coisas absolutamente novas. Ter opiniões fortes e não desistir facilmente deveriam ser também, na opinião dos autores, atributos das pessoas a serem selecionadas.
Outro aspecto tratado no artigo e que merece maior atenção, está relacionado ao treinamento para a criatividade nas organizações, como citado no inicio desse texto, as organizações encontram-se em plena era do conhecimento e não se deram conta de que se não investirem neste aspecto, ficarão para trás.
No artigo é citado o modelo de Quinn et alii (1996), sendo existente quatro níveis de capital intelectual nas organizações (em ordem de importância e complexidade):
•Conhecimento cognitivo (knowwhat)
Conhecimento adquirido por meio de treinamento e certificações básicas;
•Habilidades avançadas (know-how)
Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situações práticas da vida real;
•Entendimento sistêmico (know-why)
Capacidade de perceber relações de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para antecipar relações sutis e conseqüências inesperadas;
•Criatividade motivada internamente (self-motivated creativity or carewhy)
Capacidade, vontade, motivação e perseverança de indivíduos ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovações.
Faço uma correlação direta deste modelo ao que utilizamos na Gestão. Por sermos uma revenda de software, nossos consultores e atendentes precisam ser certificados pela distribuidora. Tal processo de dá pela aplicação de provas que apresentam questões de rotinas empresariais e funcionamento de telas. Nota-se que o conhecimento exigido em tal certificação não ultrapassa o primeiro estágio, o do conhecimento cognitivo. As habilidades avançadas e o entendimento sistêmico são obtidos no dia-a-dia, ou seja, na prática.
Já no estudo realizado por Kelley & Caplan (1993), onde avaliaram o desempenho de 600 engenheiros dos Laboratórios Bell da AT&T, os pesquisadores concluíram que a principal diferença entre engenheiros de alto desempenho (stars) e engenheiros de desempenho médio está associada a estratégias de trabalho e não a diferenças verificadas por testes psicológicos ou de quociente de inteligência (Q.I.).
Segundo relato dos autores, a produtividade dos engenheiros treinados - medida por parâmetros definidos pelos gerentes – aumentou muito após o treinamento e conclui-se desta forma que é possível treinar as pessoas para que elas possam se tornar mais criativas e produtivas. O autor ainda cita que os indivíduos devem encontrar sua própria abordagem para o desenvolvimento da criatividade. As organizações, por seu lado, deveriam preocupar-se em oferecer condições de trabalho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.
Outra parte essencial para o desenvolvimento do potencial criativo individual é o clima organizacional, a motivação e as recompensas financeiras, ou não. Cita o autor que parece haver um consenso de que os principais obstáculos ao desenvolvimento da criatividade sejam de caráter cultural e educacional (Kneller, 1978) e de que se sabe muito mais sobre como criar barreiras para a criatividade do que sobre como a estimular (Shapero, 1985; Badawy, 1988).
Como já citado, a Gestão utiliza um modelo de gestão estratégica, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que visa auxiliar a empresa a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços sejam direcionados para sua visão e missão. Desta forma, o nosso BSC na perspectiva de aprendizagem e crescimento, fomenta o capital humano (efetuar treinamentos (idiomas, áreas de negócios e comportamental); incentivar a educação continuada; certificar todos os consultores e atendentes; efetuar avaliações de desempenho; treinamento na utilização das ferramentas de comunicação; treinamento para criação e tratamento de comunicados) e o capital organizacional (monitorar o clima organizacional; internalizar a estratégia no dia-a-dia de todos os colaboradores; remodelar as informações de avaliação de desempenho do negócio). Acredita-se que com estas práticas a Gestão possa facilitar o processo criativo de seus colaboradores a alcançar sua missão e visão.
No inicio do artigo ele tenta contextualizar os conceitos até então dispersos, para melhor embasar seus argumentos no que ele chama das “possíveis abordagens para a questão da criatividade nas empresas” e para explanar sobre as principais contribuições do campo da psicologia para com o mundo corporativo.
Cita o autor que as abordagens sobre criatividade têm suas raízes na psicologia e que após analisar inúmeras abordagens (associacionismo, gestalt, psicanálise, análise fatorial, reação ao freudianismo, entre outras), verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros.
Também afirma que a criatividade é freqüentemente associada ao ponto de partida do processo de inovação, ou seja, está relacionada ao conceito de invenção, que por sua vez tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso, mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, vem se realizando cada vez mais em contextos muito mais amplos e envolvendo várias abordagens distintas.
O que todos os estudos e conceitos ressaltam, é que o processo criativo é fruto de um processo de liberação de “uma energia” para sanar uma atual angústia (problema). Senge (1990) ao invés do termo angústia, adota o termo “tensão criativa”, com sendo uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em conseqüência da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada, sendo que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver essa tensão criativa:
• Diminuir a discrepância (gap) percebida em virtude da incapacidade dos indivíduos de resolverem sua tensão emocional, a qual normalmente está associada à tensão criativa;
• Resolver a tensão criativa por meio de persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada pelo esforço consciente em visualizar e caminhar até o resultado esperado.
Já na segunda parte do artigo o autor traz à luz, algumas soluções práticas às organizações que desejam aplicar a gestão da criatividade, como por exemplo: contratar e reter os talentos certos, técnicas de treinamento da criatividade e conclui com uma visão holística como enfrentar os desafios desta árdua tarefa.
No que se refere à seleção de profissionais criativos, Terra argumenta que a função de recrutamento e seleção deve ser tratada como a mais estratégica diretamente relacionada à administração de RH, pois como reforça Sveiby (1997), essa seria uma das melhores decisões de investimento, e realmente efetivas para as empresas intensivas em conhecimento. Para ele, as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários.
O desafio para as organizações da era do conhecimento seria desta forma, possuir um processo para a seleção de indivíduos que realmente venham a contribuir para a construção e consolidação do capital intelectual, e consequentemente somarem no processo criativo e inovador visando à consecução do sucesso.
Na empresa para qual trabalho, a Gestão Consultoria, em nosso “Balanced Scorecard” (BSC) temos dentre vários objetivos estratégicos, um que está diretamente relacionado à perspectiva de aprendizagem e crescimento, o de “contratar e reter os talentos certos”. Este objetivo está enraizado na estratégia da empresa para alcançar e perseguir a eficiência e a inovação, para obtermos processos internos melhores e consequentemente atingirmos a satisfação dos clientes e o reconhecimento do mercado.
Atualmente o processo de recrutamento na Gestão se dá por indicação e a seleção é efetuada pelos sócios-diretores. Pretende-se terceirizar o recrutamento e seleção para que o candidato que chegue à entrevista com os diretores já tenha passado por uma criteriosa bateria de testes, objetivando-se um candidato com o perfil desejado. Como citado no manual da organização, a Gestão é uma empresa prestadora de serviços, e tem em seus colaboradores o principal esteio de sustentação e desenvolvimento. Na busca de profissionais qualificados e produtivos, relaciona-se abaixo as principais características desejáveis nos colaboradores da Gestão, considerando os aspectos técnicos, gerenciais, comerciais e comportamentais.
Aspectos técnicos
- Aperfeiçoamento profissional,
- Visão de empresa (Gestão/parceiros),
- Entendimento dos negócios do cliente,
- Domínio da tecnologia da informação,
- Qualidade de comunicação verbal e escrita.
Aspectos gerenciais
- Liderança,
- Manutenção da credibilidade de projeto,
- Planejamento, execução e controle de projeto,
- Contribuição para aperfeiçoamento dos produtos.
Aspectos comerciais
- Conhecimento de todos os produtos,
- Ampliação de serviços nos clientes,
- Fortalecimento da imagem institucional (Gestão e parceiros).
Aspectos comportamentais
- Assiduidade e pontualidade,
- Apresentação e aparência,
- Senso de responsabilidade,
- Proatividade (iniciativa, comprometimento, influência positiva),
- Equilíbrio emocional (relacionamento e cooperação),
- Maturidade e segurança profissional,
- Valores institucionais,
- Atitude ética.
Nota-se que o termo “criativo” ou “criatividade” não está explícito em nenhum dos aspectos, porém vários itens dependem da criatividade individual. Achei ótima a recomendação de Shapero (1985), que no processo de seleção, se utilizem perguntas do tipo: “Qual é a coisa mais criativa que você realizou nos últimos três anos?”, “Qual a coisa mais criativa que você já fez?”.
Como conclusão desta etapa, o artigo cita que a seleção de pessoas criativas talvez não seja a questão principal para as empresas. Mais importante pode ser o desafio de aumentar a criatividade da empresa por meio de contratações. Cita ainda que, empresas que contratam sempre pessoas com o mesmo perfil estariam atreladas ao passado e só assim as empresas conseguirão desenvolver novas perspectivas e criar coisas absolutamente novas. Ter opiniões fortes e não desistir facilmente deveriam ser também, na opinião dos autores, atributos das pessoas a serem selecionadas.
Outro aspecto tratado no artigo e que merece maior atenção, está relacionado ao treinamento para a criatividade nas organizações, como citado no inicio desse texto, as organizações encontram-se em plena era do conhecimento e não se deram conta de que se não investirem neste aspecto, ficarão para trás.
No artigo é citado o modelo de Quinn et alii (1996), sendo existente quatro níveis de capital intelectual nas organizações (em ordem de importância e complexidade):
•Conhecimento cognitivo (knowwhat)
Conhecimento adquirido por meio de treinamento e certificações básicas;
•Habilidades avançadas (know-how)
Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situações práticas da vida real;
•Entendimento sistêmico (know-why)
Capacidade de perceber relações de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para antecipar relações sutis e conseqüências inesperadas;
•Criatividade motivada internamente (self-motivated creativity or carewhy)
Capacidade, vontade, motivação e perseverança de indivíduos ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovações.
Faço uma correlação direta deste modelo ao que utilizamos na Gestão. Por sermos uma revenda de software, nossos consultores e atendentes precisam ser certificados pela distribuidora. Tal processo de dá pela aplicação de provas que apresentam questões de rotinas empresariais e funcionamento de telas. Nota-se que o conhecimento exigido em tal certificação não ultrapassa o primeiro estágio, o do conhecimento cognitivo. As habilidades avançadas e o entendimento sistêmico são obtidos no dia-a-dia, ou seja, na prática.
Já no estudo realizado por Kelley & Caplan (1993), onde avaliaram o desempenho de 600 engenheiros dos Laboratórios Bell da AT&T, os pesquisadores concluíram que a principal diferença entre engenheiros de alto desempenho (stars) e engenheiros de desempenho médio está associada a estratégias de trabalho e não a diferenças verificadas por testes psicológicos ou de quociente de inteligência (Q.I.).
Segundo relato dos autores, a produtividade dos engenheiros treinados - medida por parâmetros definidos pelos gerentes – aumentou muito após o treinamento e conclui-se desta forma que é possível treinar as pessoas para que elas possam se tornar mais criativas e produtivas. O autor ainda cita que os indivíduos devem encontrar sua própria abordagem para o desenvolvimento da criatividade. As organizações, por seu lado, deveriam preocupar-se em oferecer condições de trabalho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.
Outra parte essencial para o desenvolvimento do potencial criativo individual é o clima organizacional, a motivação e as recompensas financeiras, ou não. Cita o autor que parece haver um consenso de que os principais obstáculos ao desenvolvimento da criatividade sejam de caráter cultural e educacional (Kneller, 1978) e de que se sabe muito mais sobre como criar barreiras para a criatividade do que sobre como a estimular (Shapero, 1985; Badawy, 1988).
Como já citado, a Gestão utiliza um modelo de gestão estratégica, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que visa auxiliar a empresa a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços sejam direcionados para sua visão e missão. Desta forma, o nosso BSC na perspectiva de aprendizagem e crescimento, fomenta o capital humano (efetuar treinamentos (idiomas, áreas de negócios e comportamental); incentivar a educação continuada; certificar todos os consultores e atendentes; efetuar avaliações de desempenho; treinamento na utilização das ferramentas de comunicação; treinamento para criação e tratamento de comunicados) e o capital organizacional (monitorar o clima organizacional; internalizar a estratégia no dia-a-dia de todos os colaboradores; remodelar as informações de avaliação de desempenho do negócio). Acredita-se que com estas práticas a Gestão possa facilitar o processo criativo de seus colaboradores a alcançar sua missão e visão.
BI é Gestão do Conhecimento?
Levando-se em conta que os sistemas de informação contém: dados > informação; é possível extrair conhecimento?
O que é possível na realidade, é extrair informação contextualizada, ou seja, retiro a informação que eu preciso e "cruzo" com o que já conheço. Daí então, nasce um novo conhecimento e o que é melhor ainda no mundo dos negócios; uma decisão.
Dê uma olhada nesse BI (Bussines Intelligence). Essa base demo está rodando "via internet" e contém todos os registros de 2600 rádios americanas e mais 3500 estações de internet.
Escolha seu cantor favorito e descubra quando e onde tocaram suas músicas.
Realmente incrível!
Fui incluido em um "blogroll"
O ciber amigo Ronaldo, incluiu o Conhecimento Expliblogado em seu blogroll. Segundo ele, blogroll é uma espécie de favoritos, ou seja, blogs que realmente agregam algo.
Ai está o "print" da tela.
Clique na aqui para conhecer o blogroll do Ronaldo.
Ai está o "print" da tela.
Clique na aqui para conhecer o blogroll do Ronaldo.
Viva os habladores
Por Eugenio Mussak
Toda empresa precisa de contadores de histórias para preservar sua cultura
El hablador é o título de um livro do peruano Mario Vargas Llosa. A tradução direta é "O falador", mas faz mais sentido a versão "O narrador". Conta a história da tribo indígena amazônica Machiguenga, que não conhece a escrita, portanto perpetua sua cultura pela tradição oral. Essa é uma característica de muitos povos primitivos, mas os machiguengas inovaram ao criar um cargo oficial para que sua tradição não corresse o risco de se perder. Um homem com status de pajé -- el hablador -- tem como atribuição conversar o tempo todo com os membros da tribo: conta histórias, lendas, costumes. Dessa forma, a cultura se mantém viva na mente e no coração de todos, especialmente entre os mais jovens. Dentre estes surge, naturalmente, o futuro hablador, tornando-se uma espécie de trainee, se você preferir. Mas o que esta história exótica tem a ver com o mundo corporativo e a atividade dos líderes? Muito, se você considerar que hoje conhecimento é vantagem competitiva e que a maior parte dele em qualquer empresa não é explícito, é tácito, está escondido, não está exposto; um tipo de saber que não aparece nos manuais nem na intranet, mas que está vivo na cabeça das pessoas, especialmente na dos mais experientes.
E tal conhecimento tácito (do latim tacitus, oculto) só pode ser disseminado pelas relações humanas. E essas relações, convenhamos, podem ser melhores ou piores dependendo de uma coisa chamada "cultura da empresa", que tem o poder de estimular ou de coibir as interações entre as pessoas. Nessa questão três fatores saltam aos olhos: a valorização do trabalho em equipe, a preocupação permanente com o clima organizacional e a adoção de um layout mais aberto nos escritórios. Eles são fundamentais para que as pessoas hablen mais, troquem informações, colaborem com idéias, transfiram sua experiência pessoal ao mesmo tempo que se dedicam às suas tarefas diárias.
A cultura empresarial é artificial, construída intencionalmente a partir dos objetivos e da estratégia adotados. A cultura da empresa está profundamente ligada à cabeça de seu principal pensador, a pessoa que a fundou ou que a dirige. A cultura sofre mutações, e é bom que seja assim, pois os tempos mudam, e quem não muda junto tende a desaparecer. Como estamos vivendo a mais pura era do conhecimento, é estratégico permitir que ele se dissemine, se transforme e aumente. Por isso a narrativa interna é tão importante. Vivas aos habladores, às pessoas que comunicam suas idéias, disseminam informações, solicitam ajuda e, acima de tudo, contribuem para a construção do ótimo clima organizacional. E também aos líderes que estimulam esse comportamento, mantendo a equipe motivada e em constante processo de desenvolvimento. Essa é a moderna gestão de pessoas. E olha que os machiguengas já sabiam disso há séculos.
Fonte:http://www.sapiensapiens.com.br/index.asp?id=4&em=3&emsub=7&art=137
Texto publicado sob licença da revista Você SA, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
Visite o site da revista: www.vocesa.com.br
Toda empresa precisa de contadores de histórias para preservar sua cultura
El hablador é o título de um livro do peruano Mario Vargas Llosa. A tradução direta é "O falador", mas faz mais sentido a versão "O narrador". Conta a história da tribo indígena amazônica Machiguenga, que não conhece a escrita, portanto perpetua sua cultura pela tradição oral. Essa é uma característica de muitos povos primitivos, mas os machiguengas inovaram ao criar um cargo oficial para que sua tradição não corresse o risco de se perder. Um homem com status de pajé -- el hablador -- tem como atribuição conversar o tempo todo com os membros da tribo: conta histórias, lendas, costumes. Dessa forma, a cultura se mantém viva na mente e no coração de todos, especialmente entre os mais jovens. Dentre estes surge, naturalmente, o futuro hablador, tornando-se uma espécie de trainee, se você preferir. Mas o que esta história exótica tem a ver com o mundo corporativo e a atividade dos líderes? Muito, se você considerar que hoje conhecimento é vantagem competitiva e que a maior parte dele em qualquer empresa não é explícito, é tácito, está escondido, não está exposto; um tipo de saber que não aparece nos manuais nem na intranet, mas que está vivo na cabeça das pessoas, especialmente na dos mais experientes.
E tal conhecimento tácito (do latim tacitus, oculto) só pode ser disseminado pelas relações humanas. E essas relações, convenhamos, podem ser melhores ou piores dependendo de uma coisa chamada "cultura da empresa", que tem o poder de estimular ou de coibir as interações entre as pessoas. Nessa questão três fatores saltam aos olhos: a valorização do trabalho em equipe, a preocupação permanente com o clima organizacional e a adoção de um layout mais aberto nos escritórios. Eles são fundamentais para que as pessoas hablen mais, troquem informações, colaborem com idéias, transfiram sua experiência pessoal ao mesmo tempo que se dedicam às suas tarefas diárias.
A cultura empresarial é artificial, construída intencionalmente a partir dos objetivos e da estratégia adotados. A cultura da empresa está profundamente ligada à cabeça de seu principal pensador, a pessoa que a fundou ou que a dirige. A cultura sofre mutações, e é bom que seja assim, pois os tempos mudam, e quem não muda junto tende a desaparecer. Como estamos vivendo a mais pura era do conhecimento, é estratégico permitir que ele se dissemine, se transforme e aumente. Por isso a narrativa interna é tão importante. Vivas aos habladores, às pessoas que comunicam suas idéias, disseminam informações, solicitam ajuda e, acima de tudo, contribuem para a construção do ótimo clima organizacional. E também aos líderes que estimulam esse comportamento, mantendo a equipe motivada e em constante processo de desenvolvimento. Essa é a moderna gestão de pessoas. E olha que os machiguengas já sabiam disso há séculos.
Fonte:http://www.sapiensapiens.com.br/index.asp?id=4&em=3&emsub=7&art=137
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e-Learning Brasil
O e-Learning mostra-se, seja como metodologia, seja como ferramenta, um forte aliado à Gestão do Conhecimento.
A 8ª edição do congresso do e–Learning Brasil é considerado pela mídia nacional e internacional como o maior e mais importante evento de e-Learning da América Latina.
Clique aqui para maiores detalhes.
A 8ª edição do congresso do e–Learning Brasil é considerado pela mídia nacional e internacional como o maior e mais importante evento de e-Learning da América Latina.
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KM BRASIL 2007 - Terra
Inicie sua leitura dos posts mais antigos para os mais atuais (de baixo para cima).
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra é referência em G.C. no Brasil. E palestrou sobre inovação. Assunto inclusive tratado em seu novo livro.
Sobre os pontos abordados em sua palestras destaco:
-De A a Z da inovação.
-100% das grandes organizações estão preocupadas com G.C.
-Citou vários pontos de como gerar mais idéias (assunto do livro).
-Citou que em sua empresa não há estrutura organizacional formal, ou seja, não há organograma nem hierarquia. Disse que o espaço é o colaborador quem conquista. Se determinado colaborador visualizar uma oportunidade qualquer, este tem liberdade total para tomar decisões e assumir os riscos.
-Falou ainda sobre os 4P do empreendedorismo:
*Presistência;
*Persuasão;
*Política;
*Poder.
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra é referência em G.C. no Brasil. E palestrou sobre inovação. Assunto inclusive tratado em seu novo livro.
Sobre os pontos abordados em sua palestras destaco:
-De A a Z da inovação.
-100% das grandes organizações estão preocupadas com G.C.
-Citou vários pontos de como gerar mais idéias (assunto do livro).
-Citou que em sua empresa não há estrutura organizacional formal, ou seja, não há organograma nem hierarquia. Disse que o espaço é o colaborador quem conquista. Se determinado colaborador visualizar uma oportunidade qualquer, este tem liberdade total para tomar decisões e assumir os riscos.
-Falou ainda sobre os 4P do empreendedorismo:
*Presistência;
*Persuasão;
*Política;
*Poder.
KM BRASIL 2007 - 3M
A palestra de Laureano Silva da 3M foi muito boa.
Ele apresentou a filosofia de gestão desta, que é reconhecidamente uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Segundo ele:
Transformar dinheiro em conhecimento = P&D;
Transformar conhecimento em dinheiro = Inovação.
Alguns números apresentados:
•30% das receitas de vendas provenientes de produtos lançados nos últimos 4 anos;
•Lançamento no mercado de 500 novas soluções por ano;
•Pesquisadores têm direito a utilizar 15% do horário de trabalho para desenvolver pesquisas de interesse pessoal;
•Regra dos 15%: encoraja o pessoal técnico a gastar 15% de seu tempo com projetos próprios;
•Regra dos 25%: todas as divisões têm como meta ter 25% de suas receitas advindas de produtos com menos de 5 anos de idade;
•Premiações: são várias as premiações monetárias e não monetárias para funcionários que contribuíram com ações e idéias inovadoras. "Golden Step", "Genesis Grants", "Carlton Society" e "Technology Sharing Awards" são alguns dos vários nomes simbólicos destas premiações.
•Incentivos ao "entrepreneurship" através da possibilidade dos funcionários se tornarem sócios de negócios que eles começam;
•Fóruns técnicos e de novos produtos, etc.
Ele apresentou a filosofia de gestão desta, que é reconhecidamente uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Segundo ele:
Transformar dinheiro em conhecimento = P&D;
Transformar conhecimento em dinheiro = Inovação.
Alguns números apresentados:
•30% das receitas de vendas provenientes de produtos lançados nos últimos 4 anos;
•Lançamento no mercado de 500 novas soluções por ano;
•Pesquisadores têm direito a utilizar 15% do horário de trabalho para desenvolver pesquisas de interesse pessoal;
•Regra dos 15%: encoraja o pessoal técnico a gastar 15% de seu tempo com projetos próprios;
•Regra dos 25%: todas as divisões têm como meta ter 25% de suas receitas advindas de produtos com menos de 5 anos de idade;
•Premiações: são várias as premiações monetárias e não monetárias para funcionários que contribuíram com ações e idéias inovadoras. "Golden Step", "Genesis Grants", "Carlton Society" e "Technology Sharing Awards" são alguns dos vários nomes simbólicos destas premiações.
•Incentivos ao "entrepreneurship" através da possibilidade dos funcionários se tornarem sócios de negócios que eles começam;
•Fóruns técnicos e de novos produtos, etc.
HSM - Gestão do Conhecimento
Achei esse tópico no fórum da SBGC, e irei postar aqui no blog.
21 de novembro de 2007
Pesquisa aponta o que executivos pensam sobre a aprendizagem corporativa
Maioria busca o conhecimento prático, útil e aplicável, que possibilite melhoria do desempenho profissional e gere economia de tempo...
25 de outubro de 2007
ExpoManagement apresenta programação de palestras gratuitas
Conhecimento. Uma rica programação de palestras gratuitas. Assim é a ExpoManagement, o maior encontro mundial de executivos, que acontece entre os dias 5 e 7 de novembro em São Paulo, no Transamérica ExpoCenter.
04 de setembro de 2007
Desenvolvimento econômico e gestão do conhecimento
O objetivo deste paper é demonstrar a relação entre o desenvolvimento econômico, competitividade e a gestão do conhecimento. Para tanto utilizaremos dados de organismos internacionais sobre desenvolvimento econômico e competitividade entre economias e, em particular, uma comparação entre Brasil e Coréia do Sul, associando investimentos governamentais em educação e desenvolvimento econômico.
05 de junho de 2007
A importância e o impacto da taxonomia nas empresas
Não por acaso, este artigo defende que um poder transformador é criado quando a curiosidade e o conhecimento se unem ao contexto e encontram uma boa taxonomia (vitrine de informações) para explorar, gerando condições excelentes para a criação de novos saberes.
17 de abril de 2007
A sabedoria da maioria
O legado matemático do Marquês de Condorcet, de 1785, permite entender quando e por que convém consultar os membros de um grupo em vez de recorrer a especialistas externos.
27 de março de 2007
Jogando no time certo
Nesta fábula, Abraham Shapiro, consultor em desenvolvimento de liderança, treinamento de equipes de vendas e relacionamento com o cliente, fala sobre a importância de compartilhar conhecimento em prol dos negócios...
06 de fevereiro de 2007
Gestão do conhecimento: muito além da máxima conhecimento é poder
Todos já ouvimos a máxima: conhecimento é poder. Pois bem, nada mais obsoleto para as organizações do século 21, nas quais o conhecimento e, principalmente, seu compartilhamento são fatores-chave para proporcionar vantagens competitivas às empresas. Surge então a gestão do conhecimento como o meio para estruturar e canalizar as ações na obtenção dessas vantagens competitivas.
18 de maio de 2005
Vislumbrando uma “fórmula” para a gestão do conhecimento
Neste artigo, Saulo Figueiredo nos revela que as pessoas envolvidas em gestão do conhecimento perdem muito tempo discutindo as diferenças entre dado, informação e conhecimento, julgando funcionários e cobrando o emprego correto dos termos.
14 de junho de 2002
Educação corporativa como vantagem competitiva
Professora e coordenadora de projetos de universidades corporativas da Universidade de São Paulo, Marisa Eboli, chama a atenção dos executivos para a importância da educação corporativa.
12 de junho de 2002
A vedete do ano 2000
Numa entrevista exclusiva à Intermanagers, Jeanne Meister, presidente da Corporate University Xchange, fala da importância das Universidades Corporativas nas empresas e de como elas podem gerar lucros
Clique aqui para acessar.
21 de novembro de 2007
Pesquisa aponta o que executivos pensam sobre a aprendizagem corporativa
Maioria busca o conhecimento prático, útil e aplicável, que possibilite melhoria do desempenho profissional e gere economia de tempo...
25 de outubro de 2007
ExpoManagement apresenta programação de palestras gratuitas
Conhecimento. Uma rica programação de palestras gratuitas. Assim é a ExpoManagement, o maior encontro mundial de executivos, que acontece entre os dias 5 e 7 de novembro em São Paulo, no Transamérica ExpoCenter.
04 de setembro de 2007
Desenvolvimento econômico e gestão do conhecimento
O objetivo deste paper é demonstrar a relação entre o desenvolvimento econômico, competitividade e a gestão do conhecimento. Para tanto utilizaremos dados de organismos internacionais sobre desenvolvimento econômico e competitividade entre economias e, em particular, uma comparação entre Brasil e Coréia do Sul, associando investimentos governamentais em educação e desenvolvimento econômico.
05 de junho de 2007
A importância e o impacto da taxonomia nas empresas
Não por acaso, este artigo defende que um poder transformador é criado quando a curiosidade e o conhecimento se unem ao contexto e encontram uma boa taxonomia (vitrine de informações) para explorar, gerando condições excelentes para a criação de novos saberes.
17 de abril de 2007
A sabedoria da maioria
O legado matemático do Marquês de Condorcet, de 1785, permite entender quando e por que convém consultar os membros de um grupo em vez de recorrer a especialistas externos.
27 de março de 2007
Jogando no time certo
Nesta fábula, Abraham Shapiro, consultor em desenvolvimento de liderança, treinamento de equipes de vendas e relacionamento com o cliente, fala sobre a importância de compartilhar conhecimento em prol dos negócios...
06 de fevereiro de 2007
Gestão do conhecimento: muito além da máxima conhecimento é poder
Todos já ouvimos a máxima: conhecimento é poder. Pois bem, nada mais obsoleto para as organizações do século 21, nas quais o conhecimento e, principalmente, seu compartilhamento são fatores-chave para proporcionar vantagens competitivas às empresas. Surge então a gestão do conhecimento como o meio para estruturar e canalizar as ações na obtenção dessas vantagens competitivas.
18 de maio de 2005
Vislumbrando uma “fórmula” para a gestão do conhecimento
Neste artigo, Saulo Figueiredo nos revela que as pessoas envolvidas em gestão do conhecimento perdem muito tempo discutindo as diferenças entre dado, informação e conhecimento, julgando funcionários e cobrando o emprego correto dos termos.
14 de junho de 2002
Educação corporativa como vantagem competitiva
Professora e coordenadora de projetos de universidades corporativas da Universidade de São Paulo, Marisa Eboli, chama a atenção dos executivos para a importância da educação corporativa.
12 de junho de 2002
A vedete do ano 2000
Numa entrevista exclusiva à Intermanagers, Jeanne Meister, presidente da Corporate University Xchange, fala da importância das Universidades Corporativas nas empresas e de como elas podem gerar lucros
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KM BRASIL 2007 - Inteligência Competitiva Setorial
O termo "Inteligência Competitiva Empresarial" é ralativamente novo. É uma prática gerencial que visa garantir vantagem competitiva no ambiente competitivo (oceano vermelho) através na monitoração contínua dos vários acontecimentos, coletando assim, informações relevantes para o direcionamento estratégico de um setor específico.
Acesse aqui uma palestra disponível na rede.
Acesse aqui a reportagem "Inteligência Competitiva é foco de projeto desenvolvido entre incubadoras de empresas".
Acesse aqui uma palestra disponível na rede.
Acesse aqui a reportagem "Inteligência Competitiva é foco de projeto desenvolvido entre incubadoras de empresas".
KM Brasil 2007 - Soumodip Sarkar
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No dia 30/11 ocorreu a segunda palestra internacional. O palestrante foi Soumodip Sarkar.
O palestrante, assim como o Dave Snowden, também era uma "figura". Começou falando com sotaque "lusitano" que havia tomado umas caipirinhas na noite anterior.
Utilizou o jogo de cintura para encaixar seu discurso de professor com o tema do KM (sustentabilidade). Apresentou vários conceitos de inovação e empreendedorismo ligando-os à G.C. e sustentabilidade.
De sua palestra destaco os inimigos da inovação:
7-O sucesso pode ser um inimigo da inovação;
6-O medo de arriscar (só se descobre petróleo se fizeres o furo);
5-Tecnologia é diferente de inovação (clientes não compram inovação e sim soluções para seus problemas);
4-Alterações incrementais... mercados marginais (faça grandes alterações em grandes coisas);
3-Liderança de cima;
2-Conversa (índice de inovação, pegunte-se sobre as TOP);
1-Quem sabe fazer faz, quem não sabe vira... "professor como eu"!
No dia 30/11 ocorreu a segunda palestra internacional. O palestrante foi Soumodip Sarkar.
O palestrante, assim como o Dave Snowden, também era uma "figura". Começou falando com sotaque "lusitano" que havia tomado umas caipirinhas na noite anterior.
Utilizou o jogo de cintura para encaixar seu discurso de professor com o tema do KM (sustentabilidade). Apresentou vários conceitos de inovação e empreendedorismo ligando-os à G.C. e sustentabilidade.
De sua palestra destaco os inimigos da inovação:
7-O sucesso pode ser um inimigo da inovação;
6-O medo de arriscar (só se descobre petróleo se fizeres o furo);
5-Tecnologia é diferente de inovação (clientes não compram inovação e sim soluções para seus problemas);
4-Alterações incrementais... mercados marginais (faça grandes alterações em grandes coisas);
3-Liderança de cima;
2-Conversa (índice de inovação, pegunte-se sobre as TOP);
1-Quem sabe fazer faz, quem não sabe vira... "professor como eu"!
KM Brasil 2007 - MBC
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Uma grata surpresa no KM foi a presença do MBC.
O Movimento Brasil Competitivo (MBC) foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Esta nova instituição congrega as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população.
“O objetivo do MBC é promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população”, ressalta o presidente fundador do MBC, Jorge Gerdau Johannpeter.
Movimento Brasil Competitivo tem como objetivo alavancar a competitividade e melhorar a qualidade de vida do pais.
Após auditoria promovida nos dias 11 e 12 de novembro de 2004, o MBC recebeu a certificação ISO 9001/2000. A obtenção do certificado é uma das ações que visam atender a política da qualidade do MBC, de promover a competitividade, através de um sistema de gestão da qualidade que melhore, continuamente, buscando a satisfação das partes interessadas.
Fonte:http://www.mbc.org.br/mbc/portal/index.php?option=com_mbc_oque&Itemid=36
Uma grata surpresa no KM foi a presença do MBC.
O Movimento Brasil Competitivo (MBC) foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Esta nova instituição congrega as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população.
“O objetivo do MBC é promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população”, ressalta o presidente fundador do MBC, Jorge Gerdau Johannpeter.
Movimento Brasil Competitivo tem como objetivo alavancar a competitividade e melhorar a qualidade de vida do pais.
Após auditoria promovida nos dias 11 e 12 de novembro de 2004, o MBC recebeu a certificação ISO 9001/2000. A obtenção do certificado é uma das ações que visam atender a política da qualidade do MBC, de promover a competitividade, através de um sistema de gestão da qualidade que melhore, continuamente, buscando a satisfação das partes interessadas.
Fonte:http://www.mbc.org.br/mbc/portal/index.php?option=com_mbc_oque&Itemid=36
KM Brasil 2007 - 29/11
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Das apresentações científicas do dia 29/11 destaco:
O case da ONS que certificou todos seus processos como parte fundamental na sua caminhada para consolidar a Gestão do Conhecimento. Os processos foram certificados pela ABNT. Criou-se também uma equipe denominada TKN "The Know Network", para efetuar o acompanhamento desse processo.
Outro case foi da CPTM mostrando como a andragogia contribui para a Gestão do Conhecimento (G.C.) e como a G.C. contribui para o crescimento sustentável da organização.
A Embrapa trouxe à reflexão quais estratégias seriam necessárias para facilitar o compartilhamento de conhecimento em uma organização de P&D, ou seja, o que influencia um pesquisador a compartilhar o seu conhecimento? Uma das soluções apresentadas está pautada sobre "reconhecimento". O extra-organizacional (Lattes) o organizacional (remuneração) o da unidade (característica das unidades) e do indivíduo (psico).
O Instituto Curitiba de Informática apresentou como uma ferramenta de TIC pode ser aplicada para suporte na tomada de decisão dos gestores públicos. Citou o exemplo dos dados coletados no CRM municipal e que foram "minerados" num BI.
Das apresentações científicas do dia 29/11 destaco:
O case da ONS que certificou todos seus processos como parte fundamental na sua caminhada para consolidar a Gestão do Conhecimento. Os processos foram certificados pela ABNT. Criou-se também uma equipe denominada TKN "The Know Network", para efetuar o acompanhamento desse processo.
Outro case foi da CPTM mostrando como a andragogia contribui para a Gestão do Conhecimento (G.C.) e como a G.C. contribui para o crescimento sustentável da organização.
A Embrapa trouxe à reflexão quais estratégias seriam necessárias para facilitar o compartilhamento de conhecimento em uma organização de P&D, ou seja, o que influencia um pesquisador a compartilhar o seu conhecimento? Uma das soluções apresentadas está pautada sobre "reconhecimento". O extra-organizacional (Lattes) o organizacional (remuneração) o da unidade (característica das unidades) e do indivíduo (psico).
O Instituto Curitiba de Informática apresentou como uma ferramenta de TIC pode ser aplicada para suporte na tomada de decisão dos gestores públicos. Citou o exemplo dos dados coletados no CRM municipal e que foram "minerados" num BI.
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