Segue uma linha de raciocínio sobre a matéria que estou cursando agora...
Com o fenômeno da globalização, que mudou profundamente as características do mercado (indicação bibliográfica: O Mundo é Plano), as empresas se viram obrigadas a desenvolver um novo conjunto de atributos baseados, sobre tudo, na ética e na transparência.
Ademais, as solicitações são cada vez maiores para a incorporação de parâmetros e indicadores de desempenho futuro em sustentabilidade e responsabilidade corporativa (intangível) aos demais indicadores de resultados financeiro-econômicos (tangíveis) (mais uma dica: Balanced Scorecard).
A adoção de uma estratégia clara, com uma ótima proposição de valor para os clientes, além da consistência de resultados apresentada nos últimos anos, são alguns fatores que levaram as empresas de sucesso ao reconhecimento do mercado.
Mas pensar em sustentabilidade e responsabilidade corporativa implica considerar a perspectiva de adição de valor a diferentes públicos como cerne de uma estratégia que privilegia ética e qualidade das relações em longo prazo, mostrando-se como via estratégica que permite construir inovação e produtividade através do envolvimento dos diferentes atores envolvidos nos diferentes biomas.
Também é preciso considerar uma gestão que leva em conta os resultados obtidos nas dimensões econômica, social e ecológica, o chamado tripple bottom line, de forma a trazer para a gestão, e a responsabilidade, os impactos positivos ou não, provocados pelas estratégias de negócio.
Um forte abraço verde,
Tipos de conhecimentos
EXPLÍCITO: Contidos nos manuais, nas normas e gerados pelos sistemas de informação.
Ex: Fluxo de um processo, Relatório de vendas, ...
IMPLÍCITO: É o conhecimento que, embora ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser.
Ex: Como processar uma devolução de mercadoria.
TÁCITO: Só se obtém pela experiência e é comunicado indiretamente através de analogias e metáforas.
Ex: Receita da avó.
Ex: Fluxo de um processo, Relatório de vendas, ...
IMPLÍCITO: É o conhecimento que, embora ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser.
Ex: Como processar uma devolução de mercadoria.
TÁCITO: Só se obtém pela experiência e é comunicado indiretamente através de analogias e metáforas.
Ex: Receita da avó.
Pesquisa Global
Pesquisa Global aponta Gestão do Conhecimento como principal prática (gerencial) nos próximos 15 anos.
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O amigo Leomar dos Santos já contribui com seu comentário. E como forma de agradecimento, "postarei" abaixo:
Segundo Davenport & Prusak (1998) "apud Leomar", Gestão do Conhecimento não é apenas gerir ativos de conhecimento, mas também gerir os processos que atuam sobre estes ativos. Esses processos incluem: desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Por isso, gestão do conhecimento envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis e desejáveis, além dos processos com eles interligados. Também envolve o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los, com o intuito de atingir os objetivos da organização.
Stewart (2004) afirma que, se em uma empresa não há conhecimento comum, não existe razão para ser uma empresa. A conclusão que se faz dessa afirmação é que para uma coesão efetiva de uma empresa, deve existir um conhecimento comum. Daí percebe-se a importância do papel da GC, que deve ser de gerenciar e criar formas de identificar, sintetizar, integrar e disseminar o conhecimento importante, tornando-o comum em uma organização empresarial.
O amigo Leomar dos Santos já contribui com seu comentário. E como forma de agradecimento, "postarei" abaixo:
Segundo Davenport & Prusak (1998) "apud Leomar", Gestão do Conhecimento não é apenas gerir ativos de conhecimento, mas também gerir os processos que atuam sobre estes ativos. Esses processos incluem: desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Por isso, gestão do conhecimento envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis e desejáveis, além dos processos com eles interligados. Também envolve o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los, com o intuito de atingir os objetivos da organização.
Stewart (2004) afirma que, se em uma empresa não há conhecimento comum, não existe razão para ser uma empresa. A conclusão que se faz dessa afirmação é que para uma coesão efetiva de uma empresa, deve existir um conhecimento comum. Daí percebe-se a importância do papel da GC, que deve ser de gerenciar e criar formas de identificar, sintetizar, integrar e disseminar o conhecimento importante, tornando-o comum em uma organização empresarial.
BSC
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado.
O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Gestão Estratégica e Balanced Scorecard
A gestão da estratégia é considerada a mais nova competência essencial de uma organização, tão importante quanto à gestão financeira, a gestão de talentos, a gestão da tecnologia da informação e a gestão do conhecimento. O Balanced Scorecard é uma metodologia voltada à gestão estratégica que visa auxiliar as organizações a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços da organização estejam direcionados para sua visão e missão.
Muitas organizações encontram dificuldades em entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégicas no seu cotidiano, nos mais diversos níveis hierárquicos, porque geralmente elas não envolvem toda a organização no processo de criação da estratégia, não divulgam a estratégia, não fazem com que todos os colaboradores compreendam a estratégia e acabam falhando na implementação mesmo com uma bela formulação.
O Balanced Scorecard é um sistema gerencial que surgiu a partir dos estudos de dois renomados pesquisadores de Harvard: Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1990. Além dos inúmeros artigos publicados por eles, os autores escreveram quatro livros fundamentais para o entendimento do modelo de gestão: A Estratégia em Ação (1994), Organização Orientada para a Estratégia (2000), Mapas Estratégicos (2004) e Alinhamento (2006).
Muitas organizações encontram dificuldades em entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégicas no seu cotidiano, nos mais diversos níveis hierárquicos, porque geralmente elas não envolvem toda a organização no processo de criação da estratégia, não divulgam a estratégia, não fazem com que todos os colaboradores compreendam a estratégia e acabam falhando na implementação mesmo com uma bela formulação.
O Balanced Scorecard é um sistema gerencial que surgiu a partir dos estudos de dois renomados pesquisadores de Harvard: Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1990. Além dos inúmeros artigos publicados por eles, os autores escreveram quatro livros fundamentais para o entendimento do modelo de gestão: A Estratégia em Ação (1994), Organização Orientada para a Estratégia (2000), Mapas Estratégicos (2004) e Alinhamento (2006).
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