Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming; e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser feitos com um software adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação. Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano.
O sistema de diagrama dos mapas mentais funciona como uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de um determinado foco[2]. Os Mapas Mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo Buzzan. Quando um Mapa Mental é elaborado, cada parte do mapa é associada com o restante, criando conexões entre cada conceito.
Viviani Bovo e Walther Hermann, na América do Sul, autores de [[MAPAS MENTAIS - Enriquecendo Inteligências]] (IDPH 2005) tratam da aplicação das técnicas gráficas de gerenciamento de informações, ao aprendizado, à expansão da criatividade e à criação de conhecimentos. Grupos de estudo têm se formado pelo mundo, geralmente ligados ao centro Buzan, para estudar e compreender o sistema de mapas mentais. Por outro lado, o coach Aldo Novak considera que o sistema de gestão gráfica é ideal para aplicações na organização pessoal, profissional e corporativa.
Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental
Artigo na Revista Digital
A Era da Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento (GC) tem-se mostrado uma ciência em constante evolução, e que cada vez mais, migra do ambiente acadêmico para o mundo dos negócios. Além de ser uma área interdisciplinar, com o envolvimento de ciências cognitivas, da educação, da informação, da administração, tecnologias de gestão, tecnologias de informação e de comunicação ela também permeia a aprendizagem organizacional, a gestão de mudanças, melhores práticas, modelagem de processos, gerenciamento de riscos, benchmarking, gestão de times e gestão por competências, enfim, fica evidente que a Gestão do Conhecimento deve fazer parte de uma gestão estratégica, e que efetivamente a prática dela, eleva o nível de competitividade das organizações inseridas no novo ambiente da sociedade do conhecimento.
Os profissionais da Tecnologia da Informação sabem que o caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é longo. Para um entendimento simples, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em números, letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado provido de significado, já nos diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não ocorre. O conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por computadores. Só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência, proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor.
A maioria das organizações de hoje tem feito investimentos maciços em tecnologia da informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa. Porém o que vemos hoje é uma pilha de gigabytes nas estações de trabalho e nos servidores. A internet também acumula um número inimaginável de informações. Mas o que muitas destas organizações se deram conta, é que não basta ter "informações", é preciso utilizá-las, é preciso transformá-las em conhecimento.
Mas afinal, como "fazemos" Gestão do Conhecimento? Primeiramente cabe ressaltar que GC não é tecnologia, apesar de depender dela em alguns momentos. A organização que está na Era do Conhecimento, compreende que a GC demanda um conjunto de práticas que promovam a criação, aprendizado e disseminação do conhecimento organizacional, pois como já citado anteriormente, o conhecimento está nas pessoas e não nos bancos de dados. Dentre as práticas mais comuns no mercado, pode-se citar a gestão do capital intelectual; gestão das competências; aprendizagem organizacional; inteligência empresarial; educação corporativa, comunidades de prática e o portal corporativo.
Dentre todas as práticas, a coqueluche do mercado é o portal corporativo, pois estende sua aplicação à Intranet e se constitui em um único ponto de acesso a todos os recursos de informação e conhecimento em uma organização, no entanto as comunidades de prática mostram que têm um importante papel na criação do conhecimento organizacional enquanto redes de relacionamento mais informais e espontâneas. As conversas ganharam novamente relevância no âmbito das organizações, possibilitando a disseminação do conhecimento. Se devidamente estimuladas, com a quebra das barreiras individuais e organizacionais da aprendizagem, as conversas através das comunidades de prática irão gradativamente mostrar seu verdadeiro potencial para aquelas organizações mais ousadas e inovadoras.
Mapeamento de Processos - Diagrama entidade relacionamento (DER)
Diagrama entidade relacionamento é um modelo diagramático que descreve o modelo de dados de um sistema com alto nível de abstração. Ele é a principal representação do Modelo de Entidades e Relacionamentos. Sua maior aplicação é para visualizar o relacionamento entre tabelas de um banco de dados, no qual as relações são construídas através da associação de um ou mais atributos destas tabelas.
* MER: Conjunto de conceitos e elementos de modelagem que o projetista de banco de dados precisa conhecer.
* DER: Resultado do processo de modelagem executado pelo projetista de dados que conhece o MER.
* MER: Conjunto de conceitos e elementos de modelagem que o projetista de banco de dados precisa conhecer.
* DER: Resultado do processo de modelagem executado pelo projetista de dados que conhece o MER.
Mapeamento de Processos - Diagrama de Contexto
O DFD (Diagrama de Fluxos de Dados) de mais alto nível, que representa todo o sistema como um único processo é conhecido como diagrama de contexto e é composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas. O diagrama é uma forma de representar o objeto do estudo, o projeto, e sua relação ao ambiente.
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos, as áreas envolvidas com o processo (departamento) e os relacionamentos com outros processos e elementos externos à empresa (ex.: clientes, fornecedores, instituições financeiras e governo).
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos, as áreas envolvidas com o processo (departamento) e os relacionamentos com outros processos e elementos externos à empresa (ex.: clientes, fornecedores, instituições financeiras e governo).
Mapeamento de Processos - Diagrama de fluxo e dados (DFD)
O DFD ou Diagrama de Fluxos de Dados é uma ferramenta para a modelagem de sistemas. Ela fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das funções, ou seja, o fluxo dos dados. Se estivermos desenvolvendo um sistema no qual os relacionamentos entre os dados sejam mais importantes que as funções, podemos dar menos importância ao DFD e dedicar-nos aos Diagramas de Entidade-Relacionamento (DER).
Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de armazenamento de dados". (Edward Yourdon)
O DFD pode ter vários níveis de detalhamento de acordo com a necessidade do sistema. O Diagrama de Contexto é uma representação macro do sistema. Em seguida, temos os DFDs de níveis. O nível mais alto é conhecido como DFD de nível 0 e está logo abaixo do diagrama de contexto. Neste nível as principais funções dos sistemas são mostradas. Caso o processo não esteja claro o suficiente o mesmo será aperfeiçoado a cada nível.
Quando se diz que o DFD fornece apenas uma visão do sistema,é pelo fato de que através de sua representação gráfica não nos comprometemos com a sua implementação física.
Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de armazenamento de dados". (Edward Yourdon)O DFD pode ter vários níveis de detalhamento de acordo com a necessidade do sistema. O Diagrama de Contexto é uma representação macro do sistema. Em seguida, temos os DFDs de níveis. O nível mais alto é conhecido como DFD de nível 0 e está logo abaixo do diagrama de contexto. Neste nível as principais funções dos sistemas são mostradas. Caso o processo não esteja claro o suficiente o mesmo será aperfeiçoado a cada nível.
Quando se diz que o DFD fornece apenas uma visão do sistema,é pelo fato de que através de sua representação gráfica não nos comprometemos com a sua implementação física.
Demo do curso - Mapeamento e Modelagem de Processos e o BPM
Excelente curso da www.comexito.com.br!
Este curso é dirigido a todos os profissionais, que querem conhecer como mapear e modelar processos, focando nos objetivos do negócio (conceito do BPM), para melhorar a eficiência e a eficácia da organização, a fim de aumentar os lucros, reduzir custos e alterar para melhor a qualidade de vida de todas as partes envolvidas: funcionários, fornecedores, clientes, acionistas etc.
Acesse a demo aqui
Este curso é dirigido a todos os profissionais, que querem conhecer como mapear e modelar processos, focando nos objetivos do negócio (conceito do BPM), para melhorar a eficiência e a eficácia da organização, a fim de aumentar os lucros, reduzir custos e alterar para melhor a qualidade de vida de todas as partes envolvidas: funcionários, fornecedores, clientes, acionistas etc.
Acesse a demo aqui
Criar um fluxograma básico com o Microsoft Visio
Criar fluxogramas para documentar procedimentos, analisar processos, indicar fluxo de trabalho ou de informações, controlar custo e eficiência, etc.
Acesse aqui.
Abraço,
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Abraço,
Mapeamento de Processos - Fluxograma
Método para descrever graficamente um processo, novo ou existente, usando símbolos, linhas e texto, para representar as atividades, a seqüência dos processos e o agente executor. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.
De acordo com a Wikipédia, Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.
De acordo com a Wikipédia, Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.
Mapeamento de Processos - Mapa de relacionamento
É a representação dos processos empresariais, mostrando seus principais Fornecedores e Entradas, e suas principais Saídas e Clientes.
Exemplo abaixo:
Fonte: http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/workshop1/CECOM.pdf
Exemplo abaixo:
Fonte: http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/workshop1/CECOM.pdf
Mapeamento de Processos - Representação gráfica
A forma de documentar, ou explicitar um processo, se dá através das representações gráficas. Há várias delas, e como para cada problema diferente há uma solução diferente, procurarei explanar um pouco sobre cada uma delas.
Fluxograma
Mapa de relacionamento
Organograma
Diagrama de fluxo e dados (DFD)
Diagrama de Contexto
Diagrama de entidade relacionamento (DER)
Diagrama de causa e efeito
Abraço,
Fluxograma
Mapa de relacionamento
Organograma
Diagrama de fluxo e dados (DFD)
Diagrama de Contexto
Diagrama de entidade relacionamento (DER)
Diagrama de causa e efeito
Abraço,
Processos e suas características
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente. Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo (HARRINGTON, 1993). Tipicamente envolve limites, feedback, repetibilidade e transformações físicas, de localização e transacionais (GONÇALVES, 2000a).
Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente intrafuncionais, a maioria atravessa ortogonalmente as fronteiras das áreas, recortando horizontalmente a estrutura típica verticalizada..(GONÇALVES, 2000a). Outra é o fato de que eles possuem e precisam dos clientes para se viabilizarem, associando-se à idéia de cadeia de valor, observa Gonçalves (2000b).
HARRINGTON, J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron, 1993.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.6-19, Jan/Mar 2000a.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo?. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p.8-19, Out/Dez 2000b.
Fonte:A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE PROCESSOS COMO UMA ABORDAGEM PARA A MELHORIA DA QUALIDADE: O CASO DO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÂNDIA
Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente intrafuncionais, a maioria atravessa ortogonalmente as fronteiras das áreas, recortando horizontalmente a estrutura típica verticalizada..(GONÇALVES, 2000a). Outra é o fato de que eles possuem e precisam dos clientes para se viabilizarem, associando-se à idéia de cadeia de valor, observa Gonçalves (2000b).
HARRINGTON, J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron, 1993.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.6-19, Jan/Mar 2000a.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo?. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p.8-19, Out/Dez 2000b.
Fonte:A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE PROCESSOS COMO UMA ABORDAGEM PARA A MELHORIA DA QUALIDADE: O CASO DO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÂNDIA
Ferramentas Sociais
Ferramentas Sociais
From: ananeves, 3 weeks ago
Slides usados durante a apresentação no KM Brasil 2008. Dá exemplos de ferramentas sociais e de sites que as utilizam, bem como fala dos seus benefícios e aplicações no contexto organizacional.
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Mapeamento de Processos - Mapeamento de Processos ou Mapeamento dos Processos
Afinal, o que é Mapeamento de Processos?
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.
É uma ferramenta para descrição dos processos de uma organização, a partir do levantamento dos processos existentes, retratando sua relação com clientes e fornecedores.
Abraço,
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.
É uma ferramenta para descrição dos processos de uma organização, a partir do levantamento dos processos existentes, retratando sua relação com clientes e fornecedores.
Abraço,
Mapeamento de Processos - Hierarquia dos processos
O que é hierarquia de processos?
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.
Clique na imagem para ampliar.
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.
Clique na imagem para ampliar.
Mapeamento de Processos - O que é processo?
Sei que a procura por Mapeamento de Processos no meu blog é constante... por isso irei criar uma série de pequenos tópicos sobre o tema. Irei começar pelo básico, conceituando "processo".
O que é processo?
“É a transformação de um conjunto de ENTRADAS em SAÍDAS adequadas”
Ou
“Seqüência ordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado.”
Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um processo.
Não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo.
Processo é o resultado da articulação de:
Pessoas,
Materiais,
Finanças, e
Tecnologia.
Abraço e até +!
O que é processo?
“É a transformação de um conjunto de ENTRADAS em SAÍDAS adequadas”
Ou
“Seqüência ordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado.”
Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um processo.
Não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo.
Processo é o resultado da articulação de:
Pessoas,
Materiais,
Finanças, e
Tecnologia.
Abraço e até +!
Gestão do Conhecimento em Organizações
Nova aquisição. Ainda não iniciei a leitura, mas pretendo fazê-lo em breve.
De acordo com Carlos Eduardo Nogueira Couto Pereira, Gestor do Conhecimento da PricewaterhouseCoopers América do Sul, trata-se de um trabalho revelador mesmo para quem vive e estuda o assunto há anos.
Editora: Saraiva
ISBN: 9788502064492
Ano: 2008
Edição: 1
Número de páginas: 236
Acabamento: Brochura
Formato: Médio
Abraço,
Jefferson Floriano
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO AOS NEGÓCIOS DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE
Artigo muito interessante sobre a implementação do BSC. Se você está procurando um CASE sobre o BSC, siga a trilha...
A autora (Suzuki) explana que, o modelo desenvolvido baseia-se no BSC combinado a uma metodologia de planejamento de Tecnologia da Informação (TI), e procura obter o alinhamento entre os negócios e atividades de uma pequena empresa de desenvolvimento de software.
Acesse o artigo aqui!
A autora (Suzuki) explana que, o modelo desenvolvido baseia-se no BSC combinado a uma metodologia de planejamento de Tecnologia da Informação (TI), e procura obter o alinhamento entre os negócios e atividades de uma pequena empresa de desenvolvimento de software.
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CEM palavras da Gestão do Conhecimento
Muito se tem falado sobre gestão do conhecimento, mas será que o conhecimento é algo administrável? Por vezes, mais parece que estamos o tempo todo correndo atrás dele!
As modernas teorias aplicáveis às organizações humanas (circularidades, complexidade, caos, etc.) dão conta da organicidade da vida nas organizações e aproximam nosso entendimento dos fenômenos produtivos e sociais que ocorrem com estes entes vivos.
A necessidade de elaborar novos conceitos, para atender a níveis crescentes de complexidade, exercita a nossa capacidade de desaprender e nos desvincularmos dos conceitos mais arraigados.
A consciência cultural que nos limita, começa a se abrir a novas formas de pensar. É natural, em momentos assim, erigirmos uma verdadeira Torre de Babel em defesa de nosso entendimento. Uma linguagem comum é, portanto, condição primeira para a construção de um novo modelo de gestão coletiva de competências e conhecimentos.
Este pequeno glossário contempla 100 palavras/expressões, selecionadas pela equipe do projeto, para favorecer o alinhamento conceitual dos atores dos processos de gestão do conhecimento no âmbito do Ministério da Saúde e Entidades Vinculadas.
Acesse o documento aqui
As modernas teorias aplicáveis às organizações humanas (circularidades, complexidade, caos, etc.) dão conta da organicidade da vida nas organizações e aproximam nosso entendimento dos fenômenos produtivos e sociais que ocorrem com estes entes vivos.
A necessidade de elaborar novos conceitos, para atender a níveis crescentes de complexidade, exercita a nossa capacidade de desaprender e nos desvincularmos dos conceitos mais arraigados.
A consciência cultural que nos limita, começa a se abrir a novas formas de pensar. É natural, em momentos assim, erigirmos uma verdadeira Torre de Babel em defesa de nosso entendimento. Uma linguagem comum é, portanto, condição primeira para a construção de um novo modelo de gestão coletiva de competências e conhecimentos.
Este pequeno glossário contempla 100 palavras/expressões, selecionadas pela equipe do projeto, para favorecer o alinhamento conceitual dos atores dos processos de gestão do conhecimento no âmbito do Ministério da Saúde e Entidades Vinculadas.
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Strategy Execution Summit
ALÉM DO BSC
Em 2000, a Symnetics trouxe ao Brasil e à América Latina o sistema de gestão da estratégia BSC através da sua aliança exclusiva com David Norton e Robert Kaplan.
O sistema Balanced Scorecard tem possibilitado às organizações a execução de suas estratégias com êxito. É por isso que, em 2008, o Balanced Scorecard Summit se tornou o Strategy Execution Summit, o maior encontro de executivos de organizações, com foco na estratégia.
Em 2008, o Strategy Execution Summit vai trazer inovações em gestão, reflexões sobre a execução premium da estratégia e insights sobre a liderança transformadora.
Em 2008, o Strategy Execution Summit vai trazer inovações em gestão, reflexões sobre a execução premium da estratégia e insights sobre a liderança transformadora.
Tudo sobre BPM (Business Process Management)
A equipe da gaúcha Cryo Technologies publicou, no mês de junho, um guia sobre BPM (Business Process Management), visando facilitar o entendimento desta filosofia de gestão e suas tecnologias relacionadas para aqueles que estão interessados em ingressar nesta área.
Neste guia, os conceitos mais básicos do Business Process Management são descritos com simplicidade e clareza, para possibilitar a compreensão dos iniciantes. Além disso, para cada tópico, são apresentados uma série de links onde é possível buscar maiores informações, permitindo que o leitor se aprofunde no assunto.
A idéia da publicação de um tutorial entitulado “Tudo Sobre BPM - Passo a Passo para começar” surgiu a partir da enorme demanda de interessados por informações básicas sobre o assunto, com freqüentes perguntas no blog da empresa e em fóruns.
A Cryo acredita que este tutorial será de grande importância, uma vez que possibilitará que muitas pessoas conheçam o Business Process Management de forma mais organizada e estruturada, proporcionando-lhes um melhor entendimento. Além disso, a empresa considera este documento um importante passo para a divulgação e expansão do BPM no mercado.
http://blog.cryo.com.br/2008/06/02/tutorial-tudo-sobre-bpm-passo-a-passo-para-comecar/
Neste guia, os conceitos mais básicos do Business Process Management são descritos com simplicidade e clareza, para possibilitar a compreensão dos iniciantes. Além disso, para cada tópico, são apresentados uma série de links onde é possível buscar maiores informações, permitindo que o leitor se aprofunde no assunto.
A idéia da publicação de um tutorial entitulado “Tudo Sobre BPM - Passo a Passo para começar” surgiu a partir da enorme demanda de interessados por informações básicas sobre o assunto, com freqüentes perguntas no blog da empresa e em fóruns.
A Cryo acredita que este tutorial será de grande importância, uma vez que possibilitará que muitas pessoas conheçam o Business Process Management de forma mais organizada e estruturada, proporcionando-lhes um melhor entendimento. Além disso, a empresa considera este documento um importante passo para a divulgação e expansão do BPM no mercado.
http://blog.cryo.com.br/2008/06/02/tutorial-tudo-sobre-bpm-passo-a-passo-para-comecar/
Pensador.info
Estava eu..., procurando uma epígrafe interessante para a minha monografia, quando encontrei o site pensador.info. Achei tão legal, que resolvi divulgá-lo aqui.
Segundo o próprio site, o pensador.info é uma coleção de pensamentos, citações, provérbios e haikais. É possível usar o pensador.info para:
* Guardar pensamentos favoritos e acessá-los de qualquer lugar.
* Partilhar os pensamentos favoritos.
* Conhecer novos pensamentos e adicionar a sua coleção.
Qualquer um pode navegar pelo pensador.info e ver o que o que outros consideram interessante.
[]´s
Software de Mapas Mentais/Conceituais
Mapas Conceituais X Mapas Mentais
A teoria a respeito dos Mapas Conceituais foi desenvolvida na decáda de 70 pelo pesquisador norte-americano Joseph Novak. Ele define mapa conceitual como uma ferramenta para organizar e representar o conhecimento.
O mapa conceitual, foi originalmente baseado na teoria da aprendizagem significativa de David Ausubel. A aprendizagem pode ser dita significativa quando uma nova informação adquire significado para o aprendiz através de uma espécie de ‘ancoragem’ em aspectos relevantes da estrutura cognitiva preexistente do indivíduo. Na aprendizagem significativa há uma interação entre o novo conhecimento e o já existente, na qual ambos se modificam. À medida que o conhecimento prévio serve de base para a atribuição de significados à nova informação, ele também se modifica. A estrutura cognitiva está constantemente se reestruturando durante a aprendizagem significativa. O processo é dinâmico; o conhecimento vai sendo construído.
Pode-se dizer que mapa conceitual é uma representação gráfica em duas dimensões de um conjunto de conceitos construídos de tal forma que as relações entre eles sejam evidentes. Os conceitos aparecem dentro de caixas enquanto que as relações entre os conceitos são especificadas através de frases de ligação nos arcos que unem os conceitos. As frases de ligação têm funções estruturantes e exercem papel fundamental na representação de uma relação entre dois conceitos. A dois conceitos, conectados por uma frase de ligação chamamos de proposição. As proposições são uma característica particular dos mapas conceituais se comparados a outros tipos de representação como os mapas mentais.
Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming; e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser feitos com um software adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação. Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano.
O sistema de diagrama dos mapas mentais funciona como uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de um determinado foco[2]. Os Mapas Mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo Buzzan. Quando um Mapa Mental é elaborado, cada parte do mapa é associada com o restante, criando conexões entre cada conceito.
Viviani Bovo e Walther Hermann, na América do Sul, autores de [[MAPAS MENTAIS - Enriquecendo Inteligências]] (IDPH 2005) tratam da aplicação das técnicas gráficas de gerenciamento de informações, ao aprendizado, à expansão da criatividade e à criação de conhecimentos. Grupos de estudo têm se formado pelo mundo, geralmente ligados ao centro Buzan, para estudar e compreender o sistema de mapas mentais. Por outro lado, o coach Aldo Novak considera que o sistema de gestão gráfica é ideal para aplicações na organização pessoal, profissional e corporativa.
Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapas_conceituais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental
O mapa conceitual, foi originalmente baseado na teoria da aprendizagem significativa de David Ausubel. A aprendizagem pode ser dita significativa quando uma nova informação adquire significado para o aprendiz através de uma espécie de ‘ancoragem’ em aspectos relevantes da estrutura cognitiva preexistente do indivíduo. Na aprendizagem significativa há uma interação entre o novo conhecimento e o já existente, na qual ambos se modificam. À medida que o conhecimento prévio serve de base para a atribuição de significados à nova informação, ele também se modifica. A estrutura cognitiva está constantemente se reestruturando durante a aprendizagem significativa. O processo é dinâmico; o conhecimento vai sendo construído.
Pode-se dizer que mapa conceitual é uma representação gráfica em duas dimensões de um conjunto de conceitos construídos de tal forma que as relações entre eles sejam evidentes. Os conceitos aparecem dentro de caixas enquanto que as relações entre os conceitos são especificadas através de frases de ligação nos arcos que unem os conceitos. As frases de ligação têm funções estruturantes e exercem papel fundamental na representação de uma relação entre dois conceitos. A dois conceitos, conectados por uma frase de ligação chamamos de proposição. As proposições são uma característica particular dos mapas conceituais se comparados a outros tipos de representação como os mapas mentais.
Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming; e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser feitos com um software adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação. Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano.
O sistema de diagrama dos mapas mentais funciona como uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de um determinado foco[2]. Os Mapas Mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo Buzzan. Quando um Mapa Mental é elaborado, cada parte do mapa é associada com o restante, criando conexões entre cada conceito.
Viviani Bovo e Walther Hermann, na América do Sul, autores de [[MAPAS MENTAIS - Enriquecendo Inteligências]] (IDPH 2005) tratam da aplicação das técnicas gráficas de gerenciamento de informações, ao aprendizado, à expansão da criatividade e à criação de conhecimentos. Grupos de estudo têm se formado pelo mundo, geralmente ligados ao centro Buzan, para estudar e compreender o sistema de mapas mentais. Por outro lado, o coach Aldo Novak considera que o sistema de gestão gráfica é ideal para aplicações na organização pessoal, profissional e corporativa.
Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapas_conceituais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental
Gestão do Conhecimento Aplicada ao Marketing
Acompanhando os hits de acessos e buscas do meu blog, nota-se o interesse da Gestão do Conhecimento no Marketing. Fica a dica do excelente livro do professor Edson Roberto Scharf.
Este livro preenche uma lacuna na literatura gerencial brasileira, ao unir os conceitos de Marketing e de Gestão do Conhecimento.
Parte de três fundamentos que, ao ver do autor, são os caminhos por onde o Marketing tende a trilhar: criação de valor, inovação e relacionamento. Tratados para unir-se em uma única base, a do conhecimento, o livro tem o objetivo de discorrer sobre estratégias mercadológicas sustentáveis e vencedoras.
Em cada capítulo, são apresentadas questões centrais e possibilidades para criação e manutenção de desempenho organizacional superior neste momento de hipercompetição.
Com casos atuais e relevantes, o livro Gestão do Conhecimento Aplicada ao Marketing torna-se importante ferramenta para a organização na obtenção de um sólido posicionamento competitivo.
É denso o suficiente para que executivos de Marketing o usem no dia-a-dia, obtendo sucesso na sua área, e leve o bastante para que estudantes pesquisem e conheçam mais consistentemente as atividades que a Gestão do Conhecimento presta ao Marketing.
Fonte: http://www.visualbooks.com.br/product.htm?itemId=79&affid=4519
Manual de Gestão do Conhecimento
Para aqueles que acreditam que não há "receita de bolo" para a Gestão do Conhecimento, fica a dica do livro: Manual de Gestão do Conhecimento.
A divisão ICAS – Intellectual Capital Advisory Services, promoveu a tradução para o português do livro "Manual de Gestão do Conhecimento" escrito por Wendi R. Bukowits e Ruth L. Williams, sócias participantes grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers.
Desenvolvida como um guia prático, esta obra vem oferecer aos profissionais e às empresas que se interessam pela gestão do conhecimento, um guia prático que aborda todos os conceitos importantes na implementação de um projeto dessa natureza, de forma simples e direta.
Adicionalmente, a edição em língua portuguesa inclui o relato de três casos de sucesso na gestão do conhecimento no contexto nacional. A leitura deste manual, ou melhor, a vivência desta obra ímpar (leitura seria um termo que soa "passivo", e a deste, com certeza não é...), trará ao profissional envolvido com o tema, diretrizes verdadeiramente eficazes para a real extração do saber e criação do valor, através da gestão do capital intelectual de sua organização.
Fonte : http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/368080AE557A693D8525717A004A1D62
A Carta da Terra
DA IDÉIA INICIAL AO TEXTO OFICIAL:
A HISTÓRIA DE UM DOCUMENTO ESCRITO A “MILHARES DE MÃOS ”
A HISTÓRIA DE UM DOCUMENTO ESCRITO A “MILHARES DE MÃOS ”
Em 1987 a Comissão mundial das nações unidas para o meio Ambiente e desenvolvimento (que se tornou também conhecida como Comissão Bruntland, numa referência à sra. Brundtland – na época primeira ministra da noruega – que a liderou) fez um chamado para a criação de uma nova Carta que estabelecesse os princípios fundamentais para orientar a transição para o desenvolvimento sustentável... (acesse o site oficial aqui)!
Mapeamento de processos é Gestão do Conhecimento?
Primeiramente podemos conceituar que o Mapeamento de Processos é um trabalho realizado com pessoas chave de uma empresa,ou seja, aqueles dominam (conhecem) os processos de negócios da organização, cujo objetivo principal é definir e externalizar (documentar) o processo atual e posteriormente identificar pontos de ruptura e oportunidades de melhorias.
E como já vimos em outro post a Gestão do Conhecimento pode ser vista como um conjunto de práticas, continuas e sistêmicas, no que tange à gestão de pessoas, gestão de processos e gestão da T.I.C (tecnologia da informação e comunicação), visando à consecução de objetivos organizacionais.
Portanto acredito que o Mapeamento de Processos é uma excelente prática de Gestão do Conhecimento, pois formaliza, através da documentação, o conhecimento existente até então de posse do colaborador. Acredito que este conhecimento não possa ser tratado como o conhecimento tácito (tratado por Nonaka & Takeuchi), mas que este seja um conhecimento implícito (tipo de conhecimento facilmente comunicável), e que a partir do momento que vira um fluxo, um documento, passa a ser explícito.
Até +!
KM Brasil 2008
O KMBRASIL 2008, Congresso Anual da SBGC, é um evento já consolidado no mercado nacional de eventos sobre Gestão do Conhecimento, e será realizado na cidade de São Paulo, nos dias 27 a 29 de agosto de 2008.
Em sua sétima versão, é considerado o maior evento de Gestão do Conhecimento da América Latina, tanto em termos de participação quanto de representatividade. Alia em um mesmo ambiente as áreas privada, acadêmica e Governamental, contando ainda com expressiva participação do Terceiro Setor.
Esse ano, o tema principal do congresso é O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO - A proposta é discutir e trocar experiências sobre como formular estratégias de criação, disseminação e aplicação do conhecimento nos processos organizacionais de modo a transformar o conhecimento (tácito) das pessoas em ativos (recursos estratégicos) que agreguem valor à organização como um todo, visando sua sustentabilidade.
http://www.kmbrasil2008.com.br/
Em sua sétima versão, é considerado o maior evento de Gestão do Conhecimento da América Latina, tanto em termos de participação quanto de representatividade. Alia em um mesmo ambiente as áreas privada, acadêmica e Governamental, contando ainda com expressiva participação do Terceiro Setor.
Esse ano, o tema principal do congresso é O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO AGREGANDO VALOR À ORGANIZAÇÃO - A proposta é discutir e trocar experiências sobre como formular estratégias de criação, disseminação e aplicação do conhecimento nos processos organizacionais de modo a transformar o conhecimento (tácito) das pessoas em ativos (recursos estratégicos) que agreguem valor à organização como um todo, visando sua sustentabilidade.
http://www.kmbrasil2008.com.br/
O que caracteriza um trabalhador do conhecimento?
O que caracteriza e diferencia um trabalhador do conhecimento é o ato de pensar – e de agir incorporado na sua atividade diária. A revolução da terceira onda deixou de fora pessoas que executam trabalhos de rotina e cada vez mais cresce o número de profissionais que trabalham no reino da informação e das idéias.
A atividade a ser desenvolvida pelo trabalhador do conhecimento consiste em converter informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado.
Este trabalhador é sobretudo alguém que incorporou ao seu modelo mental e às suas atividades uma postura mais pró-ativa, ciente da complexidade do mundo em que vive, sabe que ninguém mais detém, sozinho, o conhecimento necessário para que as coisas aconteçam.
O programa Miniempresa
Este ano sou um voluntário (adviser) do programa Miniempresa.
O programa é organizado pela Junior Achievement, que é a maior e mais antiga organização de educação prática em economia e negócios, registrando o mais rápido crescimento em todo o mundo. Criada nos Estados Unidos, em 1919, por Horace Moses e Theodore Vail, presidentes da Strathmore Paper Company e da AT&T, respectivamente, é uma fundação educativa sem fins lucrativos, mantida pela iniciativa privada.
Este programa proporciona a estudantes do 2º ano do Ensino Médio, a experiência prática em economia e negócios, na organização e operação de uma empresa. É desenvolvido em 15 semanas, em jornadas semanais, com duração de 3h30min, realizadas nas escolas, geralmente à noite. Os estudantes aprendem conceitos de livre iniciativa, mercado, comercialização e produção. O Programa é acompanhado por quatro profissionais voluntários das áreas de Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Produção. Durante o Miniempresa, são explicados os fundamentos da economia de mercado e da atividade empresarial através do método Aprender-Fazendo, onde cada participante se converte em um miniempresário.
Objetivos de aprendizado:
- Trabalhar conceito de empresa e suas origens, enfatizando os tipos de empresa. Mostrar que, a partir de uma necessidade, se produz bens que geram satisfação.
- Mostrar como funcionam as quatro principais áreas de uma empresa: Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Produção.
- Controlar a presença nas jornadas, fluxo de caixa, compra de matéria-prima, controle de estoque, vendas e produção.
- Proporcionar troca de informações e conhecimento da empresa como um todo.
- Fabricar um produto, consciente das normas de segurança, controle de metas de produção e qualidade, dos riscos e sucesso de um negócio.
- Mostrar os compromissos legais da empresa, referentes aos encargos e impostos, não sendo pagos ao governo, mas doados a uma instituição beneficente.
- Envolver o participante em atividades como Rodada de Palestras com empresários e feiras.
Transformar dado em conhecimento!
O caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é longo. Para um entendimento simples, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em números, letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado provido de significado, já nos diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não ocorre. O conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por computadores. Só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência, proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor.
Comunidades de Prática (CoP)
Dentre as técnicas aplicadas pela Gestão do Conhecimento, tem-se as "Comunidades de Prática" (CoP) que consiste na formação de grupos de discussão, sendo os envolvidos voluntários. Este é um dos caminhos para que o conhecimento seja difundido e organizado, proporcionando a multiplicação desse conhecimento dentro da organização. O papel da Gestão de Pessoas ou do Gestor do Conhecimento é proporcionar condições para que esses grupos se consolidem e tragam resultados positivos para a organização, no que diz respeito principalmente à criatividade e inovação.
O simples fato das CoP existirem, não faz com que o conhecimento seja organizado de forma a ser aproveitado pela organização. Dependerá da capacidade da organização de gerenciar esse conhecimento, transformando-o em algo tangível para o mercado, como novos produtos, novos serviços.
A Gestão do Conhecimento é uma ciência em constante evolução
A G.C. é uma ciência em constante evolução, e que cada vez mais migra do ambiente acadêmico para o mundo dos negócios. Além de ser uma área interdisciplinar, com o envolvimento de ciências cognitivas, da educação, da informação, da administração, tecnologias de gestão, tecnologias de informação e de comunicação ela também permeia a aprendizagem organizacional, a gestão de mudanças, melhores práticas, modelagem de processos, gerenciamento de riscos, benchmarking, gestão de times e gestão por competências, enfim, fica evidente que a Gestão do Conhecimento deve fazer parte de uma "Gestão Estratégica".
6) CONCLUSÃO - Sustentabilidade
Procura-se efetuar a conclusão da presente resenha com um caso ilustrativo do espaço socioambiental da economia de Blumenau – Santa Catarina. O exemplo escolhido foi a extração de areia no rio Itajaí-açú, pois é comprovada a degradação ambiental que a atividade traz para o ecossistema da bacia do rio Itajaí-açu.
O problema não é novo, das inúmeras vezes que o tema “extração de areia no rio Itajaí-Açu” já foi abordado, pode-se citar a audiência pública na Câmara Municipal em setembro de 2003, que voltou a ocorrer numa quarta-feira, 06 de julho de 2005, na mesma Câmara Municipal de Blumenau. Nesta última sessão, o autor do requerimento, vereador Ângelo Roncáglio (PPS), chegou a sugerir a cassação do alvará de uma das empresas cujo proprietário se fazia presente. Denúncias de desrespeito à lei também pontuaram a sessão. Neste encontro ficou decidido que seria formada uma comissão de trabalho para discutir o assunto e chegar a um consenso sobre “uma melhor solução”.
Olhando-se para o aspecto de espaço socioambiental, verifica-se que a bacia do rio Itajaí-açu como um todo sofre diversos ataques. Poluição de rejeitos químicos das indústrias, rejeitos sólidos e líquidos do esgotamento sem tratamento do vale do Itajaí, e como se não bastasse o assoreamento dos leitos dos rios por empresas que são autorizadas legalmente a exercer a atividade de extração de areia.
Fica evidente que há sim a troca econômico-ecológica desigual, pois os custos ecológicos não se manifestam em nenhum dos preços dos produtos: areia, esgoto ou água tratada; gerando dessa forma uma desvantagem ecológica para os municípios que dependem do rio. Os únicos que “ganham” com esse tipo de atividade são os proprietários das empresas extratoras.
O assunto é preocupante, a sociedade deve entender claramente a diferença entre preço do produto e custo ambiental para que se possa fazer pressão contra essas empresas extratoras, e, em se havendo proibição temporária de extração, tenha a consciência de pagar um preço maior por uma areia que venha de outra região. O grande problema novamente é que a areia é a base para a construção civil, neste caso o aspecto financeiro sobrepõe os interesses da natureza.
Conclui-se dessa forma, que há poucas ações visando à sustentabilidade da bacia hidrográfica do rio Itajaí-açu, ou seja, não há preocupação dos governantes e pouca ou quase nenhuma pressão é efetuada pela sociedade visando minimizar a atividade predatória das empresas extratoras de areia.
1) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E TROCA DESIGUAL - Sustentabilidade
2) ECONOMIA ECOLÓGICA - Sustentabilidade
3) TROCA ECONÔMICO-ECOLÓGICA DESIGUAL - Sustentabilidade
4) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE - Sustentabilidade
MONTIBELLER F, G . Espaço Socioambiental e Troca Desigual. InterTHESIS –Revista Internacional Interdisciplinar Intertheses, PPGICHUFSC (disponível em http://www.interthesis.cfh.ufsc.br/interthesis2/index_port.html), 2004.
O problema não é novo, das inúmeras vezes que o tema “extração de areia no rio Itajaí-Açu” já foi abordado, pode-se citar a audiência pública na Câmara Municipal em setembro de 2003, que voltou a ocorrer numa quarta-feira, 06 de julho de 2005, na mesma Câmara Municipal de Blumenau. Nesta última sessão, o autor do requerimento, vereador Ângelo Roncáglio (PPS), chegou a sugerir a cassação do alvará de uma das empresas cujo proprietário se fazia presente. Denúncias de desrespeito à lei também pontuaram a sessão. Neste encontro ficou decidido que seria formada uma comissão de trabalho para discutir o assunto e chegar a um consenso sobre “uma melhor solução”.
Olhando-se para o aspecto de espaço socioambiental, verifica-se que a bacia do rio Itajaí-açu como um todo sofre diversos ataques. Poluição de rejeitos químicos das indústrias, rejeitos sólidos e líquidos do esgotamento sem tratamento do vale do Itajaí, e como se não bastasse o assoreamento dos leitos dos rios por empresas que são autorizadas legalmente a exercer a atividade de extração de areia.
Fica evidente que há sim a troca econômico-ecológica desigual, pois os custos ecológicos não se manifestam em nenhum dos preços dos produtos: areia, esgoto ou água tratada; gerando dessa forma uma desvantagem ecológica para os municípios que dependem do rio. Os únicos que “ganham” com esse tipo de atividade são os proprietários das empresas extratoras.
O assunto é preocupante, a sociedade deve entender claramente a diferença entre preço do produto e custo ambiental para que se possa fazer pressão contra essas empresas extratoras, e, em se havendo proibição temporária de extração, tenha a consciência de pagar um preço maior por uma areia que venha de outra região. O grande problema novamente é que a areia é a base para a construção civil, neste caso o aspecto financeiro sobrepõe os interesses da natureza.
Conclui-se dessa forma, que há poucas ações visando à sustentabilidade da bacia hidrográfica do rio Itajaí-açu, ou seja, não há preocupação dos governantes e pouca ou quase nenhuma pressão é efetuada pela sociedade visando minimizar a atividade predatória das empresas extratoras de areia.
1) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E TROCA DESIGUAL - Sustentabilidade
2) ECONOMIA ECOLÓGICA - Sustentabilidade
3) TROCA ECONÔMICO-ECOLÓGICA DESIGUAL - Sustentabilidade
4) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE - Sustentabilidade
5) PREÇO DE MERCADO E TROCA SOCIOECONÔMICA-ECOLÓGICA DESIGUAL - Sustentabilidade
MONTIBELLER F, G . Espaço Socioambiental e Troca Desigual. InterTHESIS –Revista Internacional Interdisciplinar Intertheses, PPGICHUFSC (disponível em http://www.interthesis.cfh.ufsc.br/interthesis2/index_port.html), 2004.
5) PREÇO DE MERCADO E TROCA SOCIOECONÔMICA-ECOLÓGICA DESIGUAL - Sustentabilidade
Segundo Montibeller (2004, p.11) “o argumento principal da teoria da troca socioeconômica desigual baseia-se em que mercadorias contendo igual quantidade de trabalho socialmente necessário, portanto valores iguais são intercambiadas por preços diferentes.”
Combinando, portanto, os dois enfoques, aquele que enfatiza os diferenciais de produtividade e de salários, com o que trata da problemática ambiental - não absorção do desgaste ambiental e do valor econômico dos bens e serviços da natureza pelo sistema de preços - tem-se a troca econômica desigual no sentido social e ambiental, isto é a troca desigual plena. São esses dois elementos combinados, ou esta troca eco-ecodesigual, que explicam o baixo preço relativo dos artigos produzidos pelas economias pobres - e, em grande parte, a pobreza destas. (MONTIBELLER, 2004, p.12)
Conclui-se que a troca desigual total se dá pelo empobrecimento monetário de um lado, com a venda dos produtos e serviços a baixo preço e com conseqüente desgaste e exaustão ambiental.
Combinando, portanto, os dois enfoques, aquele que enfatiza os diferenciais de produtividade e de salários, com o que trata da problemática ambiental - não absorção do desgaste ambiental e do valor econômico dos bens e serviços da natureza pelo sistema de preços - tem-se a troca econômica desigual no sentido social e ambiental, isto é a troca desigual plena. São esses dois elementos combinados, ou esta troca eco-ecodesigual, que explicam o baixo preço relativo dos artigos produzidos pelas economias pobres - e, em grande parte, a pobreza destas. (MONTIBELLER, 2004, p.12)
Conclui-se que a troca desigual total se dá pelo empobrecimento monetário de um lado, com a venda dos produtos e serviços a baixo preço e com conseqüente desgaste e exaustão ambiental.
4) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE - Sustentabilidade
Cabe definir que a sustentabilidade visa à geração crescente de bens, produtos e serviços sem que se esgotem os recursos naturais para a raça humana atual e vindoura.
Entende-se que a sustentabilidade não deva ser vista isoladamente, mas num contexto de espaço socioambiental, isto porque a sustentabilidade de uma área geográfica por si própria não depende unicamente dela, ou seja, outras áreas geográficas podem interferir em sua sustentabilidade.
De acordo com Montibeller (2004, p.9) o conceito de espaço ambiental é “[...] a área geográfica onde uma economia se abastece de recursos do meio ambiente e onde deposita seus rejeitos [...]” Entende-se dessa forma que um espaço socioambiental é uma área geográfica que pode extrapolar as fronteiras clássicas de divisas ou políticas, e ainda que um espaço ambiental possa ser influenciado por inúmeros agentes.
Desta forma, segundo Montibeller (2004) a sustentabilidade ecológica de um produtor qualquer deve ser vista de forma holística com todo o seu espaço socioambiental e não apenas o seu local de produção.
Entende-se que a sustentabilidade não deva ser vista isoladamente, mas num contexto de espaço socioambiental, isto porque a sustentabilidade de uma área geográfica por si própria não depende unicamente dela, ou seja, outras áreas geográficas podem interferir em sua sustentabilidade.
De acordo com Montibeller (2004, p.9) o conceito de espaço ambiental é “[...] a área geográfica onde uma economia se abastece de recursos do meio ambiente e onde deposita seus rejeitos [...]” Entende-se dessa forma que um espaço socioambiental é uma área geográfica que pode extrapolar as fronteiras clássicas de divisas ou políticas, e ainda que um espaço ambiental possa ser influenciado por inúmeros agentes.
Desta forma, segundo Montibeller (2004) a sustentabilidade ecológica de um produtor qualquer deve ser vista de forma holística com todo o seu espaço socioambiental e não apenas o seu local de produção.
3) TROCA ECONÔMICO-ECOLÓGICA DESIGUAL - Sustentabilidade
Segundo Montibeller (2004, p.4) “o conceito de troca desigual, intercâmbio desigual ou troca não-equivalente designa as transferências indiretas de valor nas relações de intercâmbio entre dois possuidores de mercadoria - sejam empresas, regiões ou países – podendo uma dessas mercadorias ser a força-de-trabalho ou o dinheiro”.
Montibeller (2004) sugere em seu artigo o conceito de troca desigual total como sendo a junção do conceito de troca socioeconômica desigual com o conceito de troca econômico-ecológica desigual. Para melhor entendimento, a troca socioeconômica desigual é um mecanismo pelo qual um dos entes envolvidos na troca sai em desvantagem, ocorrendo o empobrecimento de um em detrimento ao enriquecimento de outro. Já a troca econômico-ecológica desigual visa o entendimento de que geralmente os custos ecológicos não se manifestam nos preços dos produtos, gerando dessa forma uma desvantagem ecológica com o ente que desgastou o recurso ou ainda ficou com os resíduos poluidores.
Para minimizar essa troca econômico-ecológica desigual, vários ambientalistas sugerem que a pressão pública se faça presente para que os preços passem a incorporar cada vez mais os custos ecológicos. Fica evidente que essa alteração não ocorrerá de forma instantânea ou natural, mas se dará de forma lenta e progressiva, haja vista que essa é uma realidade que começa e emergir na nossa sociedade do conhecimento.
Montibeller (2004) sugere em seu artigo o conceito de troca desigual total como sendo a junção do conceito de troca socioeconômica desigual com o conceito de troca econômico-ecológica desigual. Para melhor entendimento, a troca socioeconômica desigual é um mecanismo pelo qual um dos entes envolvidos na troca sai em desvantagem, ocorrendo o empobrecimento de um em detrimento ao enriquecimento de outro. Já a troca econômico-ecológica desigual visa o entendimento de que geralmente os custos ecológicos não se manifestam nos preços dos produtos, gerando dessa forma uma desvantagem ecológica com o ente que desgastou o recurso ou ainda ficou com os resíduos poluidores.
Para minimizar essa troca econômico-ecológica desigual, vários ambientalistas sugerem que a pressão pública se faça presente para que os preços passem a incorporar cada vez mais os custos ecológicos. Fica evidente que essa alteração não ocorrerá de forma instantânea ou natural, mas se dará de forma lenta e progressiva, haja vista que essa é uma realidade que começa e emergir na nossa sociedade do conhecimento.
2) ECONOMIA ECOLÓGICA - Sustentabilidade
De acordo com Montibeller (2004, p.2) “economia ecológica é uma corrente de pensamento que estuda a relação entre a economia e o meio ambiente [...]”. Cabe ressaltar que o conceito de economia ecológica deve ser vista além da ecologia humana propriamente dita, na medida em que se faz uma análise das entradas e saídas de fluxos de energia e de fluxos físicos de materiais integrando-se aos mecanismos e preços de mercado.
Os estudos centrados no conceito apresentado são relativamente recentes, pautados sobre as leis da termodinâmica e sobre a lei da entropia, sendo que a transformação de uma matéria exige outras matérias além de dissipar energia para que a transformação ocorra. Com base nesses princípios é possível mensurar o crescimento entrópico.
Os estudos centrados no conceito apresentado são relativamente recentes, pautados sobre as leis da termodinâmica e sobre a lei da entropia, sendo que a transformação de uma matéria exige outras matérias além de dissipar energia para que a transformação ocorra. Com base nesses princípios é possível mensurar o crescimento entrópico.
1) ESPAÇO SOCIOAMBIENTAL E TROCA DESIGUAL - Sustentabilidade
Para os estudiosos e formadores de políticas econômico-sociais, o inter-relacionamento entre entes (sejam empresas, cidades, estados, países ou blocos econômicos) sempre foi tema de profundas investigações no intuído de elucidar o que se ganha e o que se perde em negociações dos mais diversos escopos.
Principalmente com a massificação e solidificação da globalização fica cada vez mais evidente que o escopo das negociações é muito mais do que tangível (financeiro), há também questões intangíveis; que se referem à qualidade ambiental na era do conhecimento.
A maioria das organizações de hoje, procuram aperfeiçoar a gestão operacional, a gestão de clientes e a gestão da inovação, mas há também uma crescente preocupação com a gestão dos processos regulatórios e ambientais (sustentabilidade). Além de investimentos maciços em tecnologia da informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa, as organizações adotam medidas e posturas ambientais que favoreçam e permitam que continuem operando de forma contínua e sistêmica.
Principalmente com a massificação e solidificação da globalização fica cada vez mais evidente que o escopo das negociações é muito mais do que tangível (financeiro), há também questões intangíveis; que se referem à qualidade ambiental na era do conhecimento.
A maioria das organizações de hoje, procuram aperfeiçoar a gestão operacional, a gestão de clientes e a gestão da inovação, mas há também uma crescente preocupação com a gestão dos processos regulatórios e ambientais (sustentabilidade). Além de investimentos maciços em tecnologia da informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa, as organizações adotam medidas e posturas ambientais que favoreçam e permitam que continuem operando de forma contínua e sistêmica.
Empresa de Consultoria em Balanced Scorecard
A empresa catarinense "Gestão", tem em seu portifólio o serviço de BSC.
Acesse o site da empresa aqui e saiba mais!
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Universidade Corporativa
O projeto Universidade Teclógica, que será lançado oficialmente pela empresa nas próximas semanas, busca implementar métodos sólidos e abrangentes para gerir disciplinas essenciais como a gestão por competências, gestão do conhecimento e formação de mão-de-obra.
Leia + aqui!
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Gestão do Conhecimento e Marketing de relacionamento
Sabe-se que as pessoas atualmente têm menos disposição para ver/ouvir anúncios e comerciais convencionais. Nesse sentido deve-se levar em conta que o relacionamento entre organizações intensivas em conhecimento e o novo consumidor deverá se dar de uma nova maneira... um novo MKT, o MKT de relacionamento!
Torna-se necessária a preparação das organizações para "falarem a mesma língua", estarem preparadas para todos os tipos de situações e possuírem excelência no atendimento é fundamental para praticar um relacionamento de nível elevado, atendendo aos requisitos de: confiança mútua e respeito, motivação do funcionário e comprometimento e manter vantagens mútuas, o negócio tem que ser bom para todos os envolvidos.
Para isso, várias organizações vêm adotando o CRM como "ferramenta" para garantir esse relacionamento. Mas equivocadamente, tanto as que vendem quanto as que compram focam-se em tecnologia, e se esquecem que o conhecimento está nas pessoas, e que CRM não é tecnologia nem projeto, é filosofia, é algo que deve ser incorporado à cultura da organização, pois seu objetivo principal é o aprendizado contínuo e a criação do conhecimento a respeito dos clientes.
Por isso creio que o mkt tradicional surtirá cada vez menos efeito num mercado consumidor em que sua zona de tolerância reduz-se significativamente.
O mkt de hoje é orientado ao relacionamento, e existem vários casos de sucesso nesse sentido, como o da Avon, onde uma "consultora" consegue prestar um serviço personalizado e estabelecer relação (marketing de relacionamento).
O novo mkt pautado sobre a gestão do conhecimento é que fará a diferença nas decisões do compra do mercado consumidor, pois consegue fazer a análise das informações dos clientes e do mercado para identificar oportunidades e antever fatos (inteligência competitiva); consegue fazer um melhor planejamento de mercado, definindo ofertas específicas para os clientes, definindo canais de distribuição apropriados; dá base para se ter um excelente CRM, e possibilita aos clientes o ato de "experimentar" seus produtos e serviços; e fechando o círculo virtuoso da espiral do conhecimento, consegue aprender de forma contínua sobre seus clientes e sobre o mercado em que atua.
Concluo desta forma que as empresas devem conquistar a confiança do mercado, pois clientes que confiam em um fornecedor, podem estar dispostos a pagar mais, e a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva são os caminho para que isto ocorra.
Torna-se necessária a preparação das organizações para "falarem a mesma língua", estarem preparadas para todos os tipos de situações e possuírem excelência no atendimento é fundamental para praticar um relacionamento de nível elevado, atendendo aos requisitos de: confiança mútua e respeito, motivação do funcionário e comprometimento e manter vantagens mútuas, o negócio tem que ser bom para todos os envolvidos.
Para isso, várias organizações vêm adotando o CRM como "ferramenta" para garantir esse relacionamento. Mas equivocadamente, tanto as que vendem quanto as que compram focam-se em tecnologia, e se esquecem que o conhecimento está nas pessoas, e que CRM não é tecnologia nem projeto, é filosofia, é algo que deve ser incorporado à cultura da organização, pois seu objetivo principal é o aprendizado contínuo e a criação do conhecimento a respeito dos clientes.
Por isso creio que o mkt tradicional surtirá cada vez menos efeito num mercado consumidor em que sua zona de tolerância reduz-se significativamente.
O mkt de hoje é orientado ao relacionamento, e existem vários casos de sucesso nesse sentido, como o da Avon, onde uma "consultora" consegue prestar um serviço personalizado e estabelecer relação (marketing de relacionamento).
O novo mkt pautado sobre a gestão do conhecimento é que fará a diferença nas decisões do compra do mercado consumidor, pois consegue fazer a análise das informações dos clientes e do mercado para identificar oportunidades e antever fatos (inteligência competitiva); consegue fazer um melhor planejamento de mercado, definindo ofertas específicas para os clientes, definindo canais de distribuição apropriados; dá base para se ter um excelente CRM, e possibilita aos clientes o ato de "experimentar" seus produtos e serviços; e fechando o círculo virtuoso da espiral do conhecimento, consegue aprender de forma contínua sobre seus clientes e sobre o mercado em que atua.
Concluo desta forma que as empresas devem conquistar a confiança do mercado, pois clientes que confiam em um fornecedor, podem estar dispostos a pagar mais, e a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva são os caminho para que isto ocorra.
Gestão do Conhecimento e Marketing
No antigo modelo de marketing, os principais instrumentos de suporte à tomada de decisão eram "dados", que raramente, ou com muito esforço transformavam-se em informações. Eram utilizadas pesquisas de mercado, muito mais quantitativas do que qualitativas.
Neste novo ciclo do marketing, totalmente imerso pela era do conhecimento, não basta apenas ter dados, deve-se ter dados on-line; não basta ter acesso a informação, hoje oferecida aos terabytes, deve-se ter acesso à informação certa na hora certa; e deve-se fazer da combinação de informações certas, um conhecimento proficiente.
Hoje o consumidor é outro, ele cresceu com essa desconstrução do marketing, ele entende de marketing, não quer ser enganado pela propaganda. Desta forma o marketing sofreu uma adaptação gradativa de suas ferramentas para lidar este público e teve que reaprender a fazer uma comunicação mercadológica que fale a língua que o consumidor quer ouvir.
Desta forma os executivos de marketing que perceberam essa transformação, utilizam a gestão do conhecimento como base à consecução dos objetivos estratégicos do marketing atual, que é transformar ativos intangíveis em capital, ou seja, transformar conhecimento e cultura em marcas e mercadorias.
Visão (Acão) de Futuro
Nestor Eckert
Uma história inspirada em Loren Eiscley conta que um homem sábio fazia um passeio pela praia, ao alvorecer. Ao longe, avistou um jovem rapaz que parecia dançar ao longo das ondas. Ao aproximar-se, percebeu que o jovem apanhava estrela do mar da areia e as atiravas suavemente de volta à água. Chegando perto, o homem sábio perguntou ao jovem:
- “O que você está fazendo?”
- “O sol está subindo e a maré está baixando. Se eu não devolver as estralas ao mar, elas morrerão”.
- “Mas, meu caro jovem, há quilômetros e quilômetros de areia cobertos de estrelas do mar. Você não vai conseguir fazer qualquer diferença”.
O jovem curvou-se, apanhou mais uma estrela e atirou-a carinhosamente ao oceano, além da arrebentação das ondas. E retrucou:
- “Fiz a diferença para essa aí”.
Cada ação humana tem um valor, e em cada um de nós existe a potencialidade de agir para mudar a realidade, se for o caso. Para tanto, porém, é fundamental o espírito com que se pratica a ação.
Qual é o espírito que anima o rapaz a devolver cada estrela do mar ao seu ambiente, para que possa sobreviver? Ele parece animado pelo espírito de dar valor a cada estrela do mar, individualmente, valorizando cada estrela por ser estrela do mar. Sua ação visa dar condições de vida. E isso faz a diferença para cada estrela, por menor que seja.
Aplicando essas reflexões a nossas empresas, surge-nos a pergunta: nossa ação faz diferença para as pessoas com quem trabalhamos? Nossa ação facilita e favorece melhores condições de vida e trabalho para as pessoas? Nós vemos as pessoas como o rapaz da história via as estrelas do mar, em praia de sol alto e com maré baixando?
O aspecto fundamental do “salvador de estrela do mar” é sua visão de futuro. Se cada estrela que está à sua frente não for devolvida ao mar, ela morrerá. Mas sua visão vem acompanhada de ação: ele não vê apenas que a estrela pode morrer, ele age para que ela não morra.
Visão sem ação é apenas um passatempo, algo que em nada resulta: não há objetivo estabelecido, não há o que alcançar. Visão com ação, por outro lado, pode mudar o mundo. E a ação que decorre da visão do futuro é a que faz a diferença. Pode gerar vida. Pode dar condições de viver a quem estava fadado a morrer. Com visão e ação, qualquer um de nós pode moldar o futuro.
O mar passou a viver dentro, depois que cada estrela lhe foi devolvida. Da mesma forma, todas as pessoas e cada pessoa, valorizada naquilo e por aquilo que ela é, concentrada em metas a atingir, alcança resultados excepcionais.
Hoje em dia, parece que somos mais atingidos pela sensação de impotência do sábio, do que pela visão de futuro e otimismo do rapaz das estrelas do mar. Parece que temos medo de, com a nossa ação, fazermos a diferença.
Num dia de sol alto e maré baixa, uma praia cheia de estrelas do mar mortas é um espetáculo nada animador. E, às vezes, é assim que percebemos nossas empresas: praia marcada pela morte, com sol alto e maré baixa. Por isso, em nossas empresas é necessário dar significado e direção ao presente. É preciso afastar a sensação de impotência em momentos difíceis. Afastar a sensação do homem sábio diante de “quilômetros e quilômetros de areia cobertos de estrelas do mar...”
Não perca o fio da meada... agora leia esse post!
Uma história inspirada em Loren Eiscley conta que um homem sábio fazia um passeio pela praia, ao alvorecer. Ao longe, avistou um jovem rapaz que parecia dançar ao longo das ondas. Ao aproximar-se, percebeu que o jovem apanhava estrela do mar da areia e as atiravas suavemente de volta à água. Chegando perto, o homem sábio perguntou ao jovem:
- “O que você está fazendo?”
- “O sol está subindo e a maré está baixando. Se eu não devolver as estralas ao mar, elas morrerão”.
- “Mas, meu caro jovem, há quilômetros e quilômetros de areia cobertos de estrelas do mar. Você não vai conseguir fazer qualquer diferença”.
O jovem curvou-se, apanhou mais uma estrela e atirou-a carinhosamente ao oceano, além da arrebentação das ondas. E retrucou:
- “Fiz a diferença para essa aí”.
Cada ação humana tem um valor, e em cada um de nós existe a potencialidade de agir para mudar a realidade, se for o caso. Para tanto, porém, é fundamental o espírito com que se pratica a ação.
Qual é o espírito que anima o rapaz a devolver cada estrela do mar ao seu ambiente, para que possa sobreviver? Ele parece animado pelo espírito de dar valor a cada estrela do mar, individualmente, valorizando cada estrela por ser estrela do mar. Sua ação visa dar condições de vida. E isso faz a diferença para cada estrela, por menor que seja.
Aplicando essas reflexões a nossas empresas, surge-nos a pergunta: nossa ação faz diferença para as pessoas com quem trabalhamos? Nossa ação facilita e favorece melhores condições de vida e trabalho para as pessoas? Nós vemos as pessoas como o rapaz da história via as estrelas do mar, em praia de sol alto e com maré baixando?
O aspecto fundamental do “salvador de estrela do mar” é sua visão de futuro. Se cada estrela que está à sua frente não for devolvida ao mar, ela morrerá. Mas sua visão vem acompanhada de ação: ele não vê apenas que a estrela pode morrer, ele age para que ela não morra.
Visão sem ação é apenas um passatempo, algo que em nada resulta: não há objetivo estabelecido, não há o que alcançar. Visão com ação, por outro lado, pode mudar o mundo. E a ação que decorre da visão do futuro é a que faz a diferença. Pode gerar vida. Pode dar condições de viver a quem estava fadado a morrer. Com visão e ação, qualquer um de nós pode moldar o futuro.
O mar passou a viver dentro, depois que cada estrela lhe foi devolvida. Da mesma forma, todas as pessoas e cada pessoa, valorizada naquilo e por aquilo que ela é, concentrada em metas a atingir, alcança resultados excepcionais.
Hoje em dia, parece que somos mais atingidos pela sensação de impotência do sábio, do que pela visão de futuro e otimismo do rapaz das estrelas do mar. Parece que temos medo de, com a nossa ação, fazermos a diferença.
Num dia de sol alto e maré baixa, uma praia cheia de estrelas do mar mortas é um espetáculo nada animador. E, às vezes, é assim que percebemos nossas empresas: praia marcada pela morte, com sol alto e maré baixa. Por isso, em nossas empresas é necessário dar significado e direção ao presente. É preciso afastar a sensação de impotência em momentos difíceis. Afastar a sensação do homem sábio diante de “quilômetros e quilômetros de areia cobertos de estrelas do mar...”
Não perca o fio da meada... agora leia esse post!
Perpétua Mudança
Antes de ler esse post, leia este aqui.
Sempre ouvimos dizer que "é necessário nos adaptarmos às mudanças", "não devemos ter medo do novo" ou, ainda, "o ser humano é por natureza resistente às mudanças", entre outras tantas frases que buscam gerar uma certa atenção de que, para sobreviver, temos que acompanhar as transformações.
Essa força perpétua chamada “mudança”, sempre ocorreu. E essa força, como na analogia utilizada da maré, hora em alta, hora em baixa, porém sempre oscilando, nunca estática, que nos move, que nos faz evoluir. E acredito ainda que cada vez mais as mudanças e a velocidade com que elas ocorrem, só tendem a ficar mais e mais devoradoras.
Esta força nos cerca por todos os lados, na sociedade, na tecnologia, nas organizações, enfim, é algo global. Basta percebermos as inovações tecnológicas, cada vez mais rápidas, em todos os sentidos ou as formas que essas se apresentam, especificamente os produtos e os serviços que nos cercam: vendas via Internet (e-commerce), carros, computadores, tênis e seus solados inovadores etc.
Tenho a convicção que uma organização que tenha um “sábio” para dirigi-la, não conseguirá fugir desta velocidade, caso não quebre seus paradigmas, que não enxergue de forma diferente, de forma holística.
Sim, o que as organizações precisam hoje em seus líderes é criatividade e total flexibilidade para mudanças, pois só assim conseguirão “avistar” ou tentar “antecipar-se” às mudanças de forma pró-ativa.
Tenho certeza que, se no processo de formação de novo líderes, já lhes forem mostrados tais valores, teremos “grandes líderes”, assim como o menino que salva as estrelas-do-mar, pois é nos valores das pessoas que formam uma organização, que está a chave do sucesso dela.
Sempre ouvimos dizer que "é necessário nos adaptarmos às mudanças", "não devemos ter medo do novo" ou, ainda, "o ser humano é por natureza resistente às mudanças", entre outras tantas frases que buscam gerar uma certa atenção de que, para sobreviver, temos que acompanhar as transformações.
Essa força perpétua chamada “mudança”, sempre ocorreu. E essa força, como na analogia utilizada da maré, hora em alta, hora em baixa, porém sempre oscilando, nunca estática, que nos move, que nos faz evoluir. E acredito ainda que cada vez mais as mudanças e a velocidade com que elas ocorrem, só tendem a ficar mais e mais devoradoras.
Esta força nos cerca por todos os lados, na sociedade, na tecnologia, nas organizações, enfim, é algo global. Basta percebermos as inovações tecnológicas, cada vez mais rápidas, em todos os sentidos ou as formas que essas se apresentam, especificamente os produtos e os serviços que nos cercam: vendas via Internet (e-commerce), carros, computadores, tênis e seus solados inovadores etc.
Tenho a convicção que uma organização que tenha um “sábio” para dirigi-la, não conseguirá fugir desta velocidade, caso não quebre seus paradigmas, que não enxergue de forma diferente, de forma holística.
Sim, o que as organizações precisam hoje em seus líderes é criatividade e total flexibilidade para mudanças, pois só assim conseguirão “avistar” ou tentar “antecipar-se” às mudanças de forma pró-ativa.
Tenho certeza que, se no processo de formação de novo líderes, já lhes forem mostrados tais valores, teremos “grandes líderes”, assim como o menino que salva as estrelas-do-mar, pois é nos valores das pessoas que formam uma organização, que está a chave do sucesso dela.
Sustentabilidade
Plagiando a frase famosa da Globo... poderia dizer que: Sustentabilidade e G.C. tudo a ver!
Olha que essa frase poderia ter sido aproveitada no KM 2007! Tanto é verdade que o evento teve como título: Crescimento Econômico Sustentável: O Papel da Gestão do Conhecimento, discutindo as práticas relacionadas à informação e ao conhecimento nas organizações (clique aqui).
Mas o que eu quero mesmo é divulgar a ótima iniciativa do Banco Real de "criar" uma comunidade de prática sobre o tema "Sustentabilidade".
Além de oferecer um vasto material didático, o banco ainda disponibiliza vídeos, cases e fórum para discussões.
Vale a pena conferir!
Acesse aqui!
Olha que essa frase poderia ter sido aproveitada no KM 2007! Tanto é verdade que o evento teve como título: Crescimento Econômico Sustentável: O Papel da Gestão do Conhecimento, discutindo as práticas relacionadas à informação e ao conhecimento nas organizações (clique aqui).
Mas o que eu quero mesmo é divulgar a ótima iniciativa do Banco Real de "criar" uma comunidade de prática sobre o tema "Sustentabilidade".
Além de oferecer um vasto material didático, o banco ainda disponibiliza vídeos, cases e fórum para discussões.
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Unindo a máquina ao homem
É o que promete a Interface Digital Tattoo.
Este é um dispositivo Bluetooth feito de silício e silicone, e que inserido entre a pele e o músculo fica invisível. Quando o dispositivo é acionado, emite luz na pele, tornando visível ou um teclado de celular ou um display com dados sobre a saúde como o grau de álcool no sangue.
Ele é movido a pizza! Isso mesmo, a glicose e o oxigênio do sangue são convertidos em eletricidade.
Veja mais detalhes aqui.
Este é um dispositivo Bluetooth feito de silício e silicone, e que inserido entre a pele e o músculo fica invisível. Quando o dispositivo é acionado, emite luz na pele, tornando visível ou um teclado de celular ou um display com dados sobre a saúde como o grau de álcool no sangue.
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Veja mais detalhes aqui.
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muito se fala que TIC não é Gestão do Conhecimento. Partindo dessa premissa, fui pesquisar quais são as principais "práticas" de G.C. utilizadas pelas organizações em geral. Abaixo as que identifiquei. Nos próximos post pretendo falar sobre cada uma delas.
Mapeamento e Modelagem de Processos
Normalização e Padronização
Mapeamento de Conhecimentos
Gestão de Competências
Gestão de Marcas e Patentes
Gestão Integrada por Sistemas de Informação (ERP)
Gestão do Relacionamento com os Clientes (CRM)
Gestão Estratégica (BSC)
Bussines Intelligence
Benchmarking
Inteligência Competitiva
Coaching
Mentoring
Aprendizagem Organizacional
Comunicação Institucional
Comunidades de Prática
Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Memória Organizacional
Portais Corporativos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Normalização e Padronização
Mapeamento de Conhecimentos
Gestão de Competências
Gestão de Marcas e Patentes
Gestão Integrada por Sistemas de Informação (ERP)
Gestão do Relacionamento com os Clientes (CRM)
Gestão Estratégica (BSC)
Bussines Intelligence
Benchmarking
Inteligência Competitiva
Coaching
Mentoring
Aprendizagem Organizacional
Comunicação Institucional
Comunidades de Prática
Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Memória Organizacional
Portais Corporativos
Manual de Gestão do Conhecimento - Ferramentas e técnicas que criam valor para a Empresa
Esta obra, que está em sua segunda edição nos Estados Unidos e é novidade por aqui, tem o objetivo de ser um guia prático para as empresas e profissionais que não só se interessam pelo tema, como o consideram imprescindível.
Segundo os autores, consultores norte-americanos da PriceWaterhouseCoopers, muitos dos recursos de valor mais importantes para as organizações, ou seja, as pessoas e os conhecimentos que elas têm nas cabeças - jamais podem ser propriedade da organização. “De fato, um dos maiores desafios do profissional de gestão do conhecimento (GC) é encontrar maneiras de derivar valor de um recurso que, além de não poder ser propriedade, com freqüência, é efêmero”, ressaltam Burowitz e Williams.
Na opinião de Olga Colpo, consultora da PriceWaterhouseCoopers no Brasil, a gestão do conhecimento está caminhando para ser a prioridade máxima das organizações. Isto acontece em função da urgência e da necessidade premente de diferenciação por meio do conhecimento, sendo essa a fonte clara de competitividade duradoura. “As empresas que investem realmente em ações e processos estratégicos capazes de torná-las cada vez mais competitivas e líderes já se conscientizaram que têm que gerar o fluxo de conhecimento para produzir valor proveniente de seu capital intelectual”, afirma a consultora.
O Manual de Gestão do Conhecimento tem o objetivo de habilitar executivos e gerentes a avaliar as capacidades e as deficiências da sua organização. O livro traz um conjunto de ferramentas para a estruturação de processos de gestão do conhecimento, a partir de um diagnóstico inicial da situação. Além disso, os autores oferecem conceitos que embasam a implantação de projetos desta natureza.
Com estruturas similares, os capítulos fornecem não só a compreensão clara dos conceitos-chave, como a elaboração de programas de ação específicos para cada fase da estruturação dos processos. O livro reúne uma série de cases baseados em entrevistas com mais de 50 organizações.
Sobre os autores
Wendi Burowitz participa do grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers, no qual utiliza sua experiência em gestão do conhecimento para promover o desenvolvimento da prática de criar e extrair valor do capital intelectual. Junto aos clientes, tem aberto novos caminhos com projetos que trabalham fontes inexploradas, mas capazes de se transformarem em ativo intelectual. Na PricewaterhouseCoopers, Wendi também está envolvida com a implantação de um processo inovador de GAI que possa influir diretamente no crescimento da receita.
Ruth Williams também é membro do GAI, tendo o foco de suas atividades voltado para o desenvolvimento de práticas e ferramentas para implantar o processo em clientes da organização. Williams dirigiu estudos sobre comunidades on-line e novas lideranças, bem como projetos envolvendo empresas do porte de Motorola, Shell Oil, Ford Motor Company e Sun Microsystems.
Fonte:http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/livros/171002-manual_gestao_conhecimento.shtm
Criatividade versus Inovação
A economia mundial não é mais predominantemente industrial, hoje temos um mundo de mudanças rápidas e constantes, que exigem flexibilidade, rapidez, foco no/do cliente, inovação e uso intensivo do conhecimento. Se antes o mundo era determinístico e depois probabilístico, agora é estocástico.
Se por um lado a Gestão do Conhecimento é um conjunto de práticas, continuas e sistêmicas, no que tange à gestão de pessoas, gestão de processos e gestão da T.I.C (tecnologia da informação e comunicação), visando à consecução de objetivos organizacionais, a inovação por outro é produto da Gestão do Conhecimento e é diretamente responsável pelo sucesso e pela continuidade das organizações na Economia do Conhecimento.
Esse vídeo de Waldez Ludwig é ótimo para entendermos esse novo contexto:
http://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w
Se por um lado a Gestão do Conhecimento é um conjunto de práticas, continuas e sistêmicas, no que tange à gestão de pessoas, gestão de processos e gestão da T.I.C (tecnologia da informação e comunicação), visando à consecução de objetivos organizacionais, a inovação por outro é produto da Gestão do Conhecimento e é diretamente responsável pelo sucesso e pela continuidade das organizações na Economia do Conhecimento.
Esse vídeo de Waldez Ludwig é ótimo para entendermos esse novo contexto:
http://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w
Criatividade e Gestão do Conhecimento
Olhando a criatividade sobre o prisma de “motor de uma empresa competitiva”, esta comparação entre criatividade e G.C. desperta vários “insight´s”, e realmente nos faz repensar vários aspectos.
O primeiro deles é que criatividade não é mágica, não acontece ao acaso e o destino não escolhe as pessoas que serão “as” mais criativas do mundo. Todas as pessoas têm criatividade; algumas mais, outras menos, mas todas querem constantemente ser mais criativas – a criatividade pode e deve ser aperfeiçoada!
Outro aspecto interessante são as barreiras; sabemos que precisamos ser mais competitivos, que a concorrência pode ser mais criativa, e que isto é uma questão de sobrevivência. Mas muitas vezes não conseguimos ultrapassar os muros formados pelos vales mentais.
Então entra outra questão em cena: como ser mais criativo? Acredito que a primeira tarefa é entender por que não olhamos o mundo de forma criativa; entender nossos paradigmas e bloqueios. Outra tarefa seria desenvolver a criatividade existente, e para isto, acredito que devamos entendê-la melhor.
Outro aspecto que fica claro para mim, é que a criatividade e o conhecimento se relacionam de forma simbiótica, ou seja, a criatividade se encontra no meio do processo de formação do conhecimento, e quanto maior o conhecimento, maior será o potencial de uma criatividade mais desenvolvida.
O primeiro deles é que criatividade não é mágica, não acontece ao acaso e o destino não escolhe as pessoas que serão “as” mais criativas do mundo. Todas as pessoas têm criatividade; algumas mais, outras menos, mas todas querem constantemente ser mais criativas – a criatividade pode e deve ser aperfeiçoada!
Outro aspecto interessante são as barreiras; sabemos que precisamos ser mais competitivos, que a concorrência pode ser mais criativa, e que isto é uma questão de sobrevivência. Mas muitas vezes não conseguimos ultrapassar os muros formados pelos vales mentais.
Então entra outra questão em cena: como ser mais criativo? Acredito que a primeira tarefa é entender por que não olhamos o mundo de forma criativa; entender nossos paradigmas e bloqueios. Outra tarefa seria desenvolver a criatividade existente, e para isto, acredito que devamos entendê-la melhor.
Outro aspecto que fica claro para mim, é que a criatividade e o conhecimento se relacionam de forma simbiótica, ou seja, a criatividade se encontra no meio do processo de formação do conhecimento, e quanto maior o conhecimento, maior será o potencial de uma criatividade mais desenvolvida.
ENTENDIMENTO SOBRE O ARTIGO: GESTÃO DA CRIATIVIDADE (JOSÉ CLÁUDIO TERRA, DR.)
O artigo do José Cláudio Terra, Dr., uma autoridade em Gestão do Conhecimento no Brasil, explana sobre o descaso com que é tratada a gestão da criatividade pelas organizações da era do conhecimento (objeto de estudo de John Kao já em 1996, um dos pioneiros no assunto). Mostra que muito se conhece sobre as barreiras à criatividade, mas que pouco se faz para estimulá-la e utilizá-la para a criação de valor.
No inicio do artigo ele tenta contextualizar os conceitos até então dispersos, para melhor embasar seus argumentos no que ele chama das “possíveis abordagens para a questão da criatividade nas empresas” e para explanar sobre as principais contribuições do campo da psicologia para com o mundo corporativo.
Cita o autor que as abordagens sobre criatividade têm suas raízes na psicologia e que após analisar inúmeras abordagens (associacionismo, gestalt, psicanálise, análise fatorial, reação ao freudianismo, entre outras), verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros.
Também afirma que a criatividade é freqüentemente associada ao ponto de partida do processo de inovação, ou seja, está relacionada ao conceito de invenção, que por sua vez tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso, mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, vem se realizando cada vez mais em contextos muito mais amplos e envolvendo várias abordagens distintas.
O que todos os estudos e conceitos ressaltam, é que o processo criativo é fruto de um processo de liberação de “uma energia” para sanar uma atual angústia (problema). Senge (1990) ao invés do termo angústia, adota o termo “tensão criativa”, com sendo uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em conseqüência da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada, sendo que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver essa tensão criativa:
• Diminuir a discrepância (gap) percebida em virtude da incapacidade dos indivíduos de resolverem sua tensão emocional, a qual normalmente está associada à tensão criativa;
• Resolver a tensão criativa por meio de persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada pelo esforço consciente em visualizar e caminhar até o resultado esperado.
Já na segunda parte do artigo o autor traz à luz, algumas soluções práticas às organizações que desejam aplicar a gestão da criatividade, como por exemplo: contratar e reter os talentos certos, técnicas de treinamento da criatividade e conclui com uma visão holística como enfrentar os desafios desta árdua tarefa.
No que se refere à seleção de profissionais criativos, Terra argumenta que a função de recrutamento e seleção deve ser tratada como a mais estratégica diretamente relacionada à administração de RH, pois como reforça Sveiby (1997), essa seria uma das melhores decisões de investimento, e realmente efetivas para as empresas intensivas em conhecimento. Para ele, as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários.
O desafio para as organizações da era do conhecimento seria desta forma, possuir um processo para a seleção de indivíduos que realmente venham a contribuir para a construção e consolidação do capital intelectual, e consequentemente somarem no processo criativo e inovador visando à consecução do sucesso.
Na empresa para qual trabalho, a Gestão Consultoria, em nosso “Balanced Scorecard” (BSC) temos dentre vários objetivos estratégicos, um que está diretamente relacionado à perspectiva de aprendizagem e crescimento, o de “contratar e reter os talentos certos”. Este objetivo está enraizado na estratégia da empresa para alcançar e perseguir a eficiência e a inovação, para obtermos processos internos melhores e consequentemente atingirmos a satisfação dos clientes e o reconhecimento do mercado.
Atualmente o processo de recrutamento na Gestão se dá por indicação e a seleção é efetuada pelos sócios-diretores. Pretende-se terceirizar o recrutamento e seleção para que o candidato que chegue à entrevista com os diretores já tenha passado por uma criteriosa bateria de testes, objetivando-se um candidato com o perfil desejado. Como citado no manual da organização, a Gestão é uma empresa prestadora de serviços, e tem em seus colaboradores o principal esteio de sustentação e desenvolvimento. Na busca de profissionais qualificados e produtivos, relaciona-se abaixo as principais características desejáveis nos colaboradores da Gestão, considerando os aspectos técnicos, gerenciais, comerciais e comportamentais.
Aspectos técnicos
- Aperfeiçoamento profissional,
- Visão de empresa (Gestão/parceiros),
- Entendimento dos negócios do cliente,
- Domínio da tecnologia da informação,
- Qualidade de comunicação verbal e escrita.
Aspectos gerenciais
- Liderança,
- Manutenção da credibilidade de projeto,
- Planejamento, execução e controle de projeto,
- Contribuição para aperfeiçoamento dos produtos.
Aspectos comerciais
- Conhecimento de todos os produtos,
- Ampliação de serviços nos clientes,
- Fortalecimento da imagem institucional (Gestão e parceiros).
Aspectos comportamentais
- Assiduidade e pontualidade,
- Apresentação e aparência,
- Senso de responsabilidade,
- Proatividade (iniciativa, comprometimento, influência positiva),
- Equilíbrio emocional (relacionamento e cooperação),
- Maturidade e segurança profissional,
- Valores institucionais,
- Atitude ética.
Nota-se que o termo “criativo” ou “criatividade” não está explícito em nenhum dos aspectos, porém vários itens dependem da criatividade individual. Achei ótima a recomendação de Shapero (1985), que no processo de seleção, se utilizem perguntas do tipo: “Qual é a coisa mais criativa que você realizou nos últimos três anos?”, “Qual a coisa mais criativa que você já fez?”.
Como conclusão desta etapa, o artigo cita que a seleção de pessoas criativas talvez não seja a questão principal para as empresas. Mais importante pode ser o desafio de aumentar a criatividade da empresa por meio de contratações. Cita ainda que, empresas que contratam sempre pessoas com o mesmo perfil estariam atreladas ao passado e só assim as empresas conseguirão desenvolver novas perspectivas e criar coisas absolutamente novas. Ter opiniões fortes e não desistir facilmente deveriam ser também, na opinião dos autores, atributos das pessoas a serem selecionadas.
Outro aspecto tratado no artigo e que merece maior atenção, está relacionado ao treinamento para a criatividade nas organizações, como citado no inicio desse texto, as organizações encontram-se em plena era do conhecimento e não se deram conta de que se não investirem neste aspecto, ficarão para trás.
No artigo é citado o modelo de Quinn et alii (1996), sendo existente quatro níveis de capital intelectual nas organizações (em ordem de importância e complexidade):
•Conhecimento cognitivo (knowwhat)
Conhecimento adquirido por meio de treinamento e certificações básicas;
•Habilidades avançadas (know-how)
Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situações práticas da vida real;
•Entendimento sistêmico (know-why)
Capacidade de perceber relações de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para antecipar relações sutis e conseqüências inesperadas;
•Criatividade motivada internamente (self-motivated creativity or carewhy)
Capacidade, vontade, motivação e perseverança de indivíduos ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovações.
Faço uma correlação direta deste modelo ao que utilizamos na Gestão. Por sermos uma revenda de software, nossos consultores e atendentes precisam ser certificados pela distribuidora. Tal processo de dá pela aplicação de provas que apresentam questões de rotinas empresariais e funcionamento de telas. Nota-se que o conhecimento exigido em tal certificação não ultrapassa o primeiro estágio, o do conhecimento cognitivo. As habilidades avançadas e o entendimento sistêmico são obtidos no dia-a-dia, ou seja, na prática.
Já no estudo realizado por Kelley & Caplan (1993), onde avaliaram o desempenho de 600 engenheiros dos Laboratórios Bell da AT&T, os pesquisadores concluíram que a principal diferença entre engenheiros de alto desempenho (stars) e engenheiros de desempenho médio está associada a estratégias de trabalho e não a diferenças verificadas por testes psicológicos ou de quociente de inteligência (Q.I.).
Segundo relato dos autores, a produtividade dos engenheiros treinados - medida por parâmetros definidos pelos gerentes – aumentou muito após o treinamento e conclui-se desta forma que é possível treinar as pessoas para que elas possam se tornar mais criativas e produtivas. O autor ainda cita que os indivíduos devem encontrar sua própria abordagem para o desenvolvimento da criatividade. As organizações, por seu lado, deveriam preocupar-se em oferecer condições de trabalho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.
Outra parte essencial para o desenvolvimento do potencial criativo individual é o clima organizacional, a motivação e as recompensas financeiras, ou não. Cita o autor que parece haver um consenso de que os principais obstáculos ao desenvolvimento da criatividade sejam de caráter cultural e educacional (Kneller, 1978) e de que se sabe muito mais sobre como criar barreiras para a criatividade do que sobre como a estimular (Shapero, 1985; Badawy, 1988).
Como já citado, a Gestão utiliza um modelo de gestão estratégica, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que visa auxiliar a empresa a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços sejam direcionados para sua visão e missão. Desta forma, o nosso BSC na perspectiva de aprendizagem e crescimento, fomenta o capital humano (efetuar treinamentos (idiomas, áreas de negócios e comportamental); incentivar a educação continuada; certificar todos os consultores e atendentes; efetuar avaliações de desempenho; treinamento na utilização das ferramentas de comunicação; treinamento para criação e tratamento de comunicados) e o capital organizacional (monitorar o clima organizacional; internalizar a estratégia no dia-a-dia de todos os colaboradores; remodelar as informações de avaliação de desempenho do negócio). Acredita-se que com estas práticas a Gestão possa facilitar o processo criativo de seus colaboradores a alcançar sua missão e visão.
No inicio do artigo ele tenta contextualizar os conceitos até então dispersos, para melhor embasar seus argumentos no que ele chama das “possíveis abordagens para a questão da criatividade nas empresas” e para explanar sobre as principais contribuições do campo da psicologia para com o mundo corporativo.
Cita o autor que as abordagens sobre criatividade têm suas raízes na psicologia e que após analisar inúmeras abordagens (associacionismo, gestalt, psicanálise, análise fatorial, reação ao freudianismo, entre outras), verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros.
Também afirma que a criatividade é freqüentemente associada ao ponto de partida do processo de inovação, ou seja, está relacionada ao conceito de invenção, que por sua vez tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso, mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, vem se realizando cada vez mais em contextos muito mais amplos e envolvendo várias abordagens distintas.
O que todos os estudos e conceitos ressaltam, é que o processo criativo é fruto de um processo de liberação de “uma energia” para sanar uma atual angústia (problema). Senge (1990) ao invés do termo angústia, adota o termo “tensão criativa”, com sendo uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em conseqüência da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada, sendo que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver essa tensão criativa:
• Diminuir a discrepância (gap) percebida em virtude da incapacidade dos indivíduos de resolverem sua tensão emocional, a qual normalmente está associada à tensão criativa;
• Resolver a tensão criativa por meio de persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada pelo esforço consciente em visualizar e caminhar até o resultado esperado.
Já na segunda parte do artigo o autor traz à luz, algumas soluções práticas às organizações que desejam aplicar a gestão da criatividade, como por exemplo: contratar e reter os talentos certos, técnicas de treinamento da criatividade e conclui com uma visão holística como enfrentar os desafios desta árdua tarefa.
No que se refere à seleção de profissionais criativos, Terra argumenta que a função de recrutamento e seleção deve ser tratada como a mais estratégica diretamente relacionada à administração de RH, pois como reforça Sveiby (1997), essa seria uma das melhores decisões de investimento, e realmente efetivas para as empresas intensivas em conhecimento. Para ele, as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários.
O desafio para as organizações da era do conhecimento seria desta forma, possuir um processo para a seleção de indivíduos que realmente venham a contribuir para a construção e consolidação do capital intelectual, e consequentemente somarem no processo criativo e inovador visando à consecução do sucesso.
Na empresa para qual trabalho, a Gestão Consultoria, em nosso “Balanced Scorecard” (BSC) temos dentre vários objetivos estratégicos, um que está diretamente relacionado à perspectiva de aprendizagem e crescimento, o de “contratar e reter os talentos certos”. Este objetivo está enraizado na estratégia da empresa para alcançar e perseguir a eficiência e a inovação, para obtermos processos internos melhores e consequentemente atingirmos a satisfação dos clientes e o reconhecimento do mercado.
Atualmente o processo de recrutamento na Gestão se dá por indicação e a seleção é efetuada pelos sócios-diretores. Pretende-se terceirizar o recrutamento e seleção para que o candidato que chegue à entrevista com os diretores já tenha passado por uma criteriosa bateria de testes, objetivando-se um candidato com o perfil desejado. Como citado no manual da organização, a Gestão é uma empresa prestadora de serviços, e tem em seus colaboradores o principal esteio de sustentação e desenvolvimento. Na busca de profissionais qualificados e produtivos, relaciona-se abaixo as principais características desejáveis nos colaboradores da Gestão, considerando os aspectos técnicos, gerenciais, comerciais e comportamentais.
Aspectos técnicos
- Aperfeiçoamento profissional,
- Visão de empresa (Gestão/parceiros),
- Entendimento dos negócios do cliente,
- Domínio da tecnologia da informação,
- Qualidade de comunicação verbal e escrita.
Aspectos gerenciais
- Liderança,
- Manutenção da credibilidade de projeto,
- Planejamento, execução e controle de projeto,
- Contribuição para aperfeiçoamento dos produtos.
Aspectos comerciais
- Conhecimento de todos os produtos,
- Ampliação de serviços nos clientes,
- Fortalecimento da imagem institucional (Gestão e parceiros).
Aspectos comportamentais
- Assiduidade e pontualidade,
- Apresentação e aparência,
- Senso de responsabilidade,
- Proatividade (iniciativa, comprometimento, influência positiva),
- Equilíbrio emocional (relacionamento e cooperação),
- Maturidade e segurança profissional,
- Valores institucionais,
- Atitude ética.
Nota-se que o termo “criativo” ou “criatividade” não está explícito em nenhum dos aspectos, porém vários itens dependem da criatividade individual. Achei ótima a recomendação de Shapero (1985), que no processo de seleção, se utilizem perguntas do tipo: “Qual é a coisa mais criativa que você realizou nos últimos três anos?”, “Qual a coisa mais criativa que você já fez?”.
Como conclusão desta etapa, o artigo cita que a seleção de pessoas criativas talvez não seja a questão principal para as empresas. Mais importante pode ser o desafio de aumentar a criatividade da empresa por meio de contratações. Cita ainda que, empresas que contratam sempre pessoas com o mesmo perfil estariam atreladas ao passado e só assim as empresas conseguirão desenvolver novas perspectivas e criar coisas absolutamente novas. Ter opiniões fortes e não desistir facilmente deveriam ser também, na opinião dos autores, atributos das pessoas a serem selecionadas.
Outro aspecto tratado no artigo e que merece maior atenção, está relacionado ao treinamento para a criatividade nas organizações, como citado no inicio desse texto, as organizações encontram-se em plena era do conhecimento e não se deram conta de que se não investirem neste aspecto, ficarão para trás.
No artigo é citado o modelo de Quinn et alii (1996), sendo existente quatro níveis de capital intelectual nas organizações (em ordem de importância e complexidade):
•Conhecimento cognitivo (knowwhat)
Conhecimento adquirido por meio de treinamento e certificações básicas;
•Habilidades avançadas (know-how)
Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situações práticas da vida real;
•Entendimento sistêmico (know-why)
Capacidade de perceber relações de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para antecipar relações sutis e conseqüências inesperadas;
•Criatividade motivada internamente (self-motivated creativity or carewhy)
Capacidade, vontade, motivação e perseverança de indivíduos ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovações.
Faço uma correlação direta deste modelo ao que utilizamos na Gestão. Por sermos uma revenda de software, nossos consultores e atendentes precisam ser certificados pela distribuidora. Tal processo de dá pela aplicação de provas que apresentam questões de rotinas empresariais e funcionamento de telas. Nota-se que o conhecimento exigido em tal certificação não ultrapassa o primeiro estágio, o do conhecimento cognitivo. As habilidades avançadas e o entendimento sistêmico são obtidos no dia-a-dia, ou seja, na prática.
Já no estudo realizado por Kelley & Caplan (1993), onde avaliaram o desempenho de 600 engenheiros dos Laboratórios Bell da AT&T, os pesquisadores concluíram que a principal diferença entre engenheiros de alto desempenho (stars) e engenheiros de desempenho médio está associada a estratégias de trabalho e não a diferenças verificadas por testes psicológicos ou de quociente de inteligência (Q.I.).
Segundo relato dos autores, a produtividade dos engenheiros treinados - medida por parâmetros definidos pelos gerentes – aumentou muito após o treinamento e conclui-se desta forma que é possível treinar as pessoas para que elas possam se tornar mais criativas e produtivas. O autor ainda cita que os indivíduos devem encontrar sua própria abordagem para o desenvolvimento da criatividade. As organizações, por seu lado, deveriam preocupar-se em oferecer condições de trabalho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.
Outra parte essencial para o desenvolvimento do potencial criativo individual é o clima organizacional, a motivação e as recompensas financeiras, ou não. Cita o autor que parece haver um consenso de que os principais obstáculos ao desenvolvimento da criatividade sejam de caráter cultural e educacional (Kneller, 1978) e de que se sabe muito mais sobre como criar barreiras para a criatividade do que sobre como a estimular (Shapero, 1985; Badawy, 1988).
Como já citado, a Gestão utiliza um modelo de gestão estratégica, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que visa auxiliar a empresa a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços sejam direcionados para sua visão e missão. Desta forma, o nosso BSC na perspectiva de aprendizagem e crescimento, fomenta o capital humano (efetuar treinamentos (idiomas, áreas de negócios e comportamental); incentivar a educação continuada; certificar todos os consultores e atendentes; efetuar avaliações de desempenho; treinamento na utilização das ferramentas de comunicação; treinamento para criação e tratamento de comunicados) e o capital organizacional (monitorar o clima organizacional; internalizar a estratégia no dia-a-dia de todos os colaboradores; remodelar as informações de avaliação de desempenho do negócio). Acredita-se que com estas práticas a Gestão possa facilitar o processo criativo de seus colaboradores a alcançar sua missão e visão.
BI é Gestão do Conhecimento?
Levando-se em conta que os sistemas de informação contém: dados > informação; é possível extrair conhecimento?
O que é possível na realidade, é extrair informação contextualizada, ou seja, retiro a informação que eu preciso e "cruzo" com o que já conheço. Daí então, nasce um novo conhecimento e o que é melhor ainda no mundo dos negócios; uma decisão.
Dê uma olhada nesse BI (Bussines Intelligence). Essa base demo está rodando "via internet" e contém todos os registros de 2600 rádios americanas e mais 3500 estações de internet.
Escolha seu cantor favorito e descubra quando e onde tocaram suas músicas.
Realmente incrível!
Fui incluido em um "blogroll"
O ciber amigo Ronaldo, incluiu o Conhecimento Expliblogado em seu blogroll. Segundo ele, blogroll é uma espécie de favoritos, ou seja, blogs que realmente agregam algo.
Ai está o "print" da tela.
Clique na aqui para conhecer o blogroll do Ronaldo.
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Viva os habladores
Por Eugenio Mussak
Toda empresa precisa de contadores de histórias para preservar sua cultura
El hablador é o título de um livro do peruano Mario Vargas Llosa. A tradução direta é "O falador", mas faz mais sentido a versão "O narrador". Conta a história da tribo indígena amazônica Machiguenga, que não conhece a escrita, portanto perpetua sua cultura pela tradição oral. Essa é uma característica de muitos povos primitivos, mas os machiguengas inovaram ao criar um cargo oficial para que sua tradição não corresse o risco de se perder. Um homem com status de pajé -- el hablador -- tem como atribuição conversar o tempo todo com os membros da tribo: conta histórias, lendas, costumes. Dessa forma, a cultura se mantém viva na mente e no coração de todos, especialmente entre os mais jovens. Dentre estes surge, naturalmente, o futuro hablador, tornando-se uma espécie de trainee, se você preferir. Mas o que esta história exótica tem a ver com o mundo corporativo e a atividade dos líderes? Muito, se você considerar que hoje conhecimento é vantagem competitiva e que a maior parte dele em qualquer empresa não é explícito, é tácito, está escondido, não está exposto; um tipo de saber que não aparece nos manuais nem na intranet, mas que está vivo na cabeça das pessoas, especialmente na dos mais experientes.
E tal conhecimento tácito (do latim tacitus, oculto) só pode ser disseminado pelas relações humanas. E essas relações, convenhamos, podem ser melhores ou piores dependendo de uma coisa chamada "cultura da empresa", que tem o poder de estimular ou de coibir as interações entre as pessoas. Nessa questão três fatores saltam aos olhos: a valorização do trabalho em equipe, a preocupação permanente com o clima organizacional e a adoção de um layout mais aberto nos escritórios. Eles são fundamentais para que as pessoas hablen mais, troquem informações, colaborem com idéias, transfiram sua experiência pessoal ao mesmo tempo que se dedicam às suas tarefas diárias.
A cultura empresarial é artificial, construída intencionalmente a partir dos objetivos e da estratégia adotados. A cultura da empresa está profundamente ligada à cabeça de seu principal pensador, a pessoa que a fundou ou que a dirige. A cultura sofre mutações, e é bom que seja assim, pois os tempos mudam, e quem não muda junto tende a desaparecer. Como estamos vivendo a mais pura era do conhecimento, é estratégico permitir que ele se dissemine, se transforme e aumente. Por isso a narrativa interna é tão importante. Vivas aos habladores, às pessoas que comunicam suas idéias, disseminam informações, solicitam ajuda e, acima de tudo, contribuem para a construção do ótimo clima organizacional. E também aos líderes que estimulam esse comportamento, mantendo a equipe motivada e em constante processo de desenvolvimento. Essa é a moderna gestão de pessoas. E olha que os machiguengas já sabiam disso há séculos.
Fonte:http://www.sapiensapiens.com.br/index.asp?id=4&em=3&emsub=7&art=137
Texto publicado sob licença da revista Você SA, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
Visite o site da revista: www.vocesa.com.br
Toda empresa precisa de contadores de histórias para preservar sua cultura
El hablador é o título de um livro do peruano Mario Vargas Llosa. A tradução direta é "O falador", mas faz mais sentido a versão "O narrador". Conta a história da tribo indígena amazônica Machiguenga, que não conhece a escrita, portanto perpetua sua cultura pela tradição oral. Essa é uma característica de muitos povos primitivos, mas os machiguengas inovaram ao criar um cargo oficial para que sua tradição não corresse o risco de se perder. Um homem com status de pajé -- el hablador -- tem como atribuição conversar o tempo todo com os membros da tribo: conta histórias, lendas, costumes. Dessa forma, a cultura se mantém viva na mente e no coração de todos, especialmente entre os mais jovens. Dentre estes surge, naturalmente, o futuro hablador, tornando-se uma espécie de trainee, se você preferir. Mas o que esta história exótica tem a ver com o mundo corporativo e a atividade dos líderes? Muito, se você considerar que hoje conhecimento é vantagem competitiva e que a maior parte dele em qualquer empresa não é explícito, é tácito, está escondido, não está exposto; um tipo de saber que não aparece nos manuais nem na intranet, mas que está vivo na cabeça das pessoas, especialmente na dos mais experientes.
E tal conhecimento tácito (do latim tacitus, oculto) só pode ser disseminado pelas relações humanas. E essas relações, convenhamos, podem ser melhores ou piores dependendo de uma coisa chamada "cultura da empresa", que tem o poder de estimular ou de coibir as interações entre as pessoas. Nessa questão três fatores saltam aos olhos: a valorização do trabalho em equipe, a preocupação permanente com o clima organizacional e a adoção de um layout mais aberto nos escritórios. Eles são fundamentais para que as pessoas hablen mais, troquem informações, colaborem com idéias, transfiram sua experiência pessoal ao mesmo tempo que se dedicam às suas tarefas diárias.
A cultura empresarial é artificial, construída intencionalmente a partir dos objetivos e da estratégia adotados. A cultura da empresa está profundamente ligada à cabeça de seu principal pensador, a pessoa que a fundou ou que a dirige. A cultura sofre mutações, e é bom que seja assim, pois os tempos mudam, e quem não muda junto tende a desaparecer. Como estamos vivendo a mais pura era do conhecimento, é estratégico permitir que ele se dissemine, se transforme e aumente. Por isso a narrativa interna é tão importante. Vivas aos habladores, às pessoas que comunicam suas idéias, disseminam informações, solicitam ajuda e, acima de tudo, contribuem para a construção do ótimo clima organizacional. E também aos líderes que estimulam esse comportamento, mantendo a equipe motivada e em constante processo de desenvolvimento. Essa é a moderna gestão de pessoas. E olha que os machiguengas já sabiam disso há séculos.
Fonte:http://www.sapiensapiens.com.br/index.asp?id=4&em=3&emsub=7&art=137
Texto publicado sob licença da revista Você SA, Editora Abril.
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e-Learning Brasil
O e-Learning mostra-se, seja como metodologia, seja como ferramenta, um forte aliado à Gestão do Conhecimento.
A 8ª edição do congresso do e–Learning Brasil é considerado pela mídia nacional e internacional como o maior e mais importante evento de e-Learning da América Latina.
Clique aqui para maiores detalhes.
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