Quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os dois fluxos do processo geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o “Obtenha”, o “Utilize”, o “Aprenda” e o “Contribua” situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade ou demanda específica e imediata. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático, exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia, mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes, os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
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