Sei que a procura por Mapeamento de Processos no meu blog é constante... por isso irei republicar uma série de pequenos tópicos sobre o tema.
Irei começar pelo básico, conceituando "processo".
O que é processo?“É a transformação de um conjunto de ENTRADAS em SAÍDAS adequadas”Ou“Seqüência ordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado.”Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um processo.
Não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo.
Processo é o resultado da articulação de:Pessoas,Materiais,Finanças, e Tecnologia.
Abraço e até +!
Mapeamento de processos
Afinal, o que é Mapeamento de Processos?
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.É uma ferramenta para descrição dos processos de uma organização, a partir do levantamento dos processos existentes, retratando sua relação com clientes e fornecedores.
Abraço,
É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.É uma ferramenta para descrição dos processos de uma organização, a partir do levantamento dos processos existentes, retratando sua relação com clientes e fornecedores.
Abraço,
Processos e suas características
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente. Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo (HARRINGTON, 1993). Tipicamente envolve limites, feedback, repetibilidade e transformações físicas, de localização e transacionais (GONÇALVES, 2000a).
Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente intrafuncionais, a maioria atravessa ortogonalmente as fronteiras das áreas, recortando horizontalmente a estrutura típica verticalizada..(GONÇALVES, 2000a). Outra é o fato de que eles possuem e precisam dos clientes para se viabilizarem, associando-se à idéia de cadeia de valor, observa Gonçalves (2000b).HARRINGTON, J.
Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron, 1993.GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.6-19, Jan/Mar 2000a.GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo?. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p.8-19, Out/Dez 2000b.
Fonte:A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE PROCESSOS COMO UMA ABORDAGEM PARA A MELHORIA DA QUALIDADE: O CASO DO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÂNDIA.
Criar um fluxograma básico com o Microsoft Visio
Criar fluxogramas para documentar procedimentos, analisar processos, indicar fluxo de trabalho ou de informações, controlar custo e eficiência, etc.
Acesse aqui.
Abraço,
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Abraço,
DESCARTE
Algo curioso que Bukowitz e Williams (2002, p.337) dizem, é que “as organizações tendem a agarrar-se ao conhecimento que desenvolveram, mesmo que ele não esteja mais fornecendo qualquer vantagem competitiva direta.” Porém, enfatizam Bukowitz e Williams (2002, p.337) “[...] algumas formas de conhecimento podem ser mais lucrativas se forem utilizadas por elementos externos à organização.”
Assim como a maioria das pessoas acumulam tranqueiras e encontram enorme dificuldade em desapegar-se e livrar-se delas, as organizações também encontram dificuldade em abandonar as atividades e os recursos que outrora produziu resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em realocá-los, com freqüência fora da organização, são de difícil negociação. No entanto, as organizações podem obter benefícios significativos, se despojando do conhecimento que já não satisfaz mais os seus objetivos estratégicos. Despojar-se do conhecimento que não é mais importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é estrategicamente importante. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Assim como a maioria das pessoas acumulam tranqueiras e encontram enorme dificuldade em desapegar-se e livrar-se delas, as organizações também encontram dificuldade em abandonar as atividades e os recursos que outrora produziu resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em realocá-los, com freqüência fora da organização, são de difícil negociação. No entanto, as organizações podem obter benefícios significativos, se despojando do conhecimento que já não satisfaz mais os seus objetivos estratégicos. Despojar-se do conhecimento que não é mais importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é estrategicamente importante. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
CONSTRUA E MANTENHA
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), cada vez mais as organizações construirão conhecimento por meio dos seus relacionamentos com os colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e comunidades nas quais operam e mesmo com seus concorrentes, pois afinal, agregar valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, que enfatizam o comando e o controle diretos das pessoas, a ceder espaço para um estilo mais simplificado, que enfatizam a gestão dos ambientes e dos capacitores. Para as autoras, esse passo no processo de gestão do conhecimento, assegura que o futuro conhecimento manterá a organização viável ou competitiva.
Bukowitz e Williams (2002, p.277), dizem que “as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também devem integrar as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da atividade diária.” As autoras citam ainda que, quando um recurso é volátil como o conhecimento, as atividades estratégicas não devem ficar em segundo plano, ou seja, os incêndios diários podem tanto criar quanto destruir o conhecimento que será ou acumulado ou dissipado no vácuo de gestão estratégica.
Bukowitz e Williams (2002, p.277), dizem que “as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também devem integrar as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da atividade diária.” As autoras citam ainda que, quando um recurso é volátil como o conhecimento, as atividades estratégicas não devem ficar em segundo plano, ou seja, os incêndios diários podem tanto criar quanto destruir o conhecimento que será ou acumulado ou dissipado no vácuo de gestão estratégica.
AVALIE
Quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os dois fluxos do processo geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o “Obtenha”, o “Utilize”, o “Aprenda” e o “Contribua” situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade ou demanda específica e imediata. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático, exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia, mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes, os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático, exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia, mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes, os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
UTILIZE
Quando se trata de utilizar a informação, dizem Bukowitz e Williams (2002), a efetividade e a eficiência não são mais satisfatórias, pois a inovação tornou-se a máxima do dia. As organizações questionam como seus colaboradores podem combinar a informação de maneira que eles satisfação o cliente com exclusividade.
“A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para uma aplicação inovadora do conhecimento.
“A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para uma aplicação inovadora do conhecimento.
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