O artigo do José Cláudio Terra, Dr., uma autoridade em Gestão do Conhecimento no Brasil, explana sobre o descaso com que é tratada a gestão da criatividade pelas organizações da era do conhecimento (objeto de estudo de John Kao já em 1996, um dos pioneiros no assunto). Mostra que muito se conhece sobre as barreiras à criatividade, mas que pouco se faz para estimulá-la e utilizá-la para a criação de valor.
No inicio do artigo ele tenta contextualizar os conceitos até então dispersos, para melhor embasar seus argumentos no que ele chama das “possíveis abordagens para a questão da criatividade nas empresas” e para explanar sobre as principais contribuições do campo da psicologia para com o mundo corporativo.
Cita o autor que as abordagens sobre criatividade têm suas raízes na psicologia e que após analisar inúmeras abordagens (associacionismo, gestalt, psicanálise, análise fatorial, reação ao freudianismo, entre outras), verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros.
Também afirma que a criatividade é freqüentemente associada ao ponto de partida do processo de inovação, ou seja, está relacionada ao conceito de invenção, que por sua vez tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso, mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, vem se realizando cada vez mais em contextos muito mais amplos e envolvendo várias abordagens distintas.
O que todos os estudos e conceitos ressaltam, é que o processo criativo é fruto de um processo de liberação de “uma energia” para sanar uma atual angústia (problema). Senge (1990) ao invés do termo angústia, adota o termo “tensão criativa”, com sendo uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em conseqüência da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada, sendo que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver essa tensão criativa:
• Diminuir a discrepância (gap) percebida em virtude da incapacidade dos indivíduos de resolverem sua tensão emocional, a qual normalmente está associada à tensão criativa;
• Resolver a tensão criativa por meio de persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvida ou treinada pelo esforço consciente em visualizar e caminhar até o resultado esperado.
Já na segunda parte do artigo o autor traz à luz, algumas soluções práticas às organizações que desejam aplicar a gestão da criatividade, como por exemplo: contratar e reter os talentos certos, técnicas de treinamento da criatividade e conclui com uma visão holística como enfrentar os desafios desta árdua tarefa.
No que se refere à seleção de profissionais criativos, Terra argumenta que a função de recrutamento e seleção deve ser tratada como a mais estratégica diretamente relacionada à administração de RH, pois como reforça Sveiby (1997), essa seria uma das melhores decisões de investimento, e realmente efetivas para as empresas intensivas em conhecimento. Para ele, as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários.
O desafio para as organizações da era do conhecimento seria desta forma, possuir um processo para a seleção de indivíduos que realmente venham a contribuir para a construção e consolidação do capital intelectual, e consequentemente somarem no processo criativo e inovador visando à consecução do sucesso.
Na empresa para qual trabalho, a Gestão Consultoria, em nosso “Balanced Scorecard” (BSC) temos dentre vários objetivos estratégicos, um que está diretamente relacionado à perspectiva de aprendizagem e crescimento, o de “contratar e reter os talentos certos”. Este objetivo está enraizado na estratégia da empresa para alcançar e perseguir a eficiência e a inovação, para obtermos processos internos melhores e consequentemente atingirmos a satisfação dos clientes e o reconhecimento do mercado.
Atualmente o processo de recrutamento na Gestão se dá por indicação e a seleção é efetuada pelos sócios-diretores. Pretende-se terceirizar o recrutamento e seleção para que o candidato que chegue à entrevista com os diretores já tenha passado por uma criteriosa bateria de testes, objetivando-se um candidato com o perfil desejado. Como citado no manual da organização, a Gestão é uma empresa prestadora de serviços, e tem em seus colaboradores o principal esteio de sustentação e desenvolvimento. Na busca de profissionais qualificados e produtivos, relaciona-se abaixo as principais características desejáveis nos colaboradores da Gestão, considerando os aspectos técnicos, gerenciais, comerciais e comportamentais.
Aspectos técnicos
- Aperfeiçoamento profissional,
- Visão de empresa (Gestão/parceiros),
- Entendimento dos negócios do cliente,
- Domínio da tecnologia da informação,
- Qualidade de comunicação verbal e escrita.
Aspectos gerenciais
- Liderança,
- Manutenção da credibilidade de projeto,
- Planejamento, execução e controle de projeto,
- Contribuição para aperfeiçoamento dos produtos.
Aspectos comerciais
- Conhecimento de todos os produtos,
- Ampliação de serviços nos clientes,
- Fortalecimento da imagem institucional (Gestão e parceiros).
Aspectos comportamentais
- Assiduidade e pontualidade,
- Apresentação e aparência,
- Senso de responsabilidade,
- Proatividade (iniciativa, comprometimento, influência positiva),
- Equilíbrio emocional (relacionamento e cooperação),
- Maturidade e segurança profissional,
- Valores institucionais,
- Atitude ética.
Nota-se que o termo “criativo” ou “criatividade” não está explícito em nenhum dos aspectos, porém vários itens dependem da criatividade individual. Achei ótima a recomendação de Shapero (1985), que no processo de seleção, se utilizem perguntas do tipo: “Qual é a coisa mais criativa que você realizou nos últimos três anos?”, “Qual a coisa mais criativa que você já fez?”.
Como conclusão desta etapa, o artigo cita que a seleção de pessoas criativas talvez não seja a questão principal para as empresas. Mais importante pode ser o desafio de aumentar a criatividade da empresa por meio de contratações. Cita ainda que, empresas que contratam sempre pessoas com o mesmo perfil estariam atreladas ao passado e só assim as empresas conseguirão desenvolver novas perspectivas e criar coisas absolutamente novas. Ter opiniões fortes e não desistir facilmente deveriam ser também, na opinião dos autores, atributos das pessoas a serem selecionadas.
Outro aspecto tratado no artigo e que merece maior atenção, está relacionado ao treinamento para a criatividade nas organizações, como citado no inicio desse texto, as organizações encontram-se em plena era do conhecimento e não se deram conta de que se não investirem neste aspecto, ficarão para trás.
No artigo é citado o modelo de Quinn et alii (1996), sendo existente quatro níveis de capital intelectual nas organizações (em ordem de importância e complexidade):
•Conhecimento cognitivo (knowwhat)
Conhecimento adquirido por meio de treinamento e certificações básicas;
•Habilidades avançadas (know-how)
Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situações práticas da vida real;
•Entendimento sistêmico (know-why)
Capacidade de perceber relações de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para antecipar relações sutis e conseqüências inesperadas;
•Criatividade motivada internamente (self-motivated creativity or carewhy)
Capacidade, vontade, motivação e perseverança de indivíduos ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovações.
Faço uma correlação direta deste modelo ao que utilizamos na Gestão. Por sermos uma revenda de software, nossos consultores e atendentes precisam ser certificados pela distribuidora. Tal processo de dá pela aplicação de provas que apresentam questões de rotinas empresariais e funcionamento de telas. Nota-se que o conhecimento exigido em tal certificação não ultrapassa o primeiro estágio, o do conhecimento cognitivo. As habilidades avançadas e o entendimento sistêmico são obtidos no dia-a-dia, ou seja, na prática.
Já no estudo realizado por Kelley & Caplan (1993), onde avaliaram o desempenho de 600 engenheiros dos Laboratórios Bell da AT&T, os pesquisadores concluíram que a principal diferença entre engenheiros de alto desempenho (stars) e engenheiros de desempenho médio está associada a estratégias de trabalho e não a diferenças verificadas por testes psicológicos ou de quociente de inteligência (Q.I.).
Segundo relato dos autores, a produtividade dos engenheiros treinados - medida por parâmetros definidos pelos gerentes – aumentou muito após o treinamento e conclui-se desta forma que é possível treinar as pessoas para que elas possam se tornar mais criativas e produtivas. O autor ainda cita que os indivíduos devem encontrar sua própria abordagem para o desenvolvimento da criatividade. As organizações, por seu lado, deveriam preocupar-se em oferecer condições de trabalho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.
Outra parte essencial para o desenvolvimento do potencial criativo individual é o clima organizacional, a motivação e as recompensas financeiras, ou não. Cita o autor que parece haver um consenso de que os principais obstáculos ao desenvolvimento da criatividade sejam de caráter cultural e educacional (Kneller, 1978) e de que se sabe muito mais sobre como criar barreiras para a criatividade do que sobre como a estimular (Shapero, 1985; Badawy, 1988).
Como já citado, a Gestão utiliza um modelo de gestão estratégica, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que visa auxiliar a empresa a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços sejam direcionados para sua visão e missão. Desta forma, o nosso BSC na perspectiva de aprendizagem e crescimento, fomenta o capital humano (efetuar treinamentos (idiomas, áreas de negócios e comportamental); incentivar a educação continuada; certificar todos os consultores e atendentes; efetuar avaliações de desempenho; treinamento na utilização das ferramentas de comunicação; treinamento para criação e tratamento de comunicados) e o capital organizacional (monitorar o clima organizacional; internalizar a estratégia no dia-a-dia de todos os colaboradores; remodelar as informações de avaliação de desempenho do negócio). Acredita-se que com estas práticas a Gestão possa facilitar o processo criativo de seus colaboradores a alcançar sua missão e visão.
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